维基经济学

文章来源：《环球企业家》

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今天的全球商界所经历的一切，在过去一百五十年前的建筑业已经发生过了。

英国工业革命之后，人类的一切价值观都被机械化颠覆：机械化大生产给经济带来了前所未有的活力，但也将一切手工打磨造就的美感消弭。一场试图挽救美与个性化的潮流暗自生长，最终形成了“新艺术运动”：立体派、直线派、未来派、达达主义……而1919年发轫的包豪斯，最终为人们在工业化与美学之间找到了平衡点。

相比所居住的环境、所享受的物品，人类或许更不在意自身。如果说工业革命以来，在美学与个性化层面压抑最深的，正是人的行为方式与组织结构——如丘吉尔所说：“我们塑造建筑，然后被建筑塑造”——从工业革命到1930年代以前，商业是无所谓管理的，即使之后的70多年中管理学日渐兴隆，但多数管理者的全部秘诀只有一句话：命令与控制。即使在微软、苹果这样的创新之屋，也需要盖茨或乔布斯这样的强势族长。

在商业世界，具体存在的个体都毫不重要吗？

这正是Google在创业8年后市值达到1500万美元的原因。它向世界证明：如果有一种方法充分利用组织里的每一个人的智慧，它的能量将无比惊人。当然，以开源、web 2.0为理论指导，以维基百科、YouTube、Digg等公司为领袖的一场“自由人的自由联合”革命，进一步说明：任何一个组织，无论以商业或非商业化为目的，只要让尽可能多的人发表观点，“群众的智慧”是可能超越天才的（详见《环球企业家》2007年1月号《你·媒体》）。

我们正进入一个新的商业时代：让创意来自所有人，无论他是否是你的员工。虽然这是一个近乎乌托邦似的管理学目标，但它并非完全不可能——唯一的困难在于，它比“命令与控制”要困难的多。

在本期《创新艺界》中，我们从《wikinomics》一书摘录了4种努力，它们至少可以证明：“企业人”的觉醒是普适的，它并不只适于Google这样以巨额期权为燃料，仅针对名校高才生的新公司。

无与伦比的人文科学全书
人人生产（Peer Production）的艺术与科学

这是一个典型的加拿大寒冬，天色趋晚，Goldcorp有限公司首席执行官罗勃·麦库恩（Rob McEwen）站在董事会会议桌前方，面对着一屋子资历深厚的地质学家。他准备发布的消息不太妙。事实上，这个消息如灾难一般，令麦库恩难抑沮丧。

这家规模不大的多伦多金矿开采公司正在垂死挣扎，时常为罢工、还不清的债务和过度高昂的生产成本所困扰，这些麻烦已经迫使公司终止了开采业务。市场上也没有利好消息。黄金市场正日益萎缩，大多数分析师估计该公司在安大略省红湖地区开采了五十年的矿源即将枯竭。由于没有新储量，这个采矿区看来是注定要关闭了，而Goldcorp则可能会随之衰落。

紧张局势仍在持续。麦库恩并不具备采矿业真正的管理经验，更不用提金矿的开采了。尽管如此，作为一名热爱冒险的年轻的共同基金经理，他主动卷入了这场收购战，并成为了公司的绝对控股人。在座的与会者中几无人相信麦库恩是拯救Goldcorp的正确人选。不过，麦库恩对种种质疑视而不见。

他向地质学家们宣布：“我们得在这片土地上找到更多黄金，今晚不制定出寻找黄金的办法，我们就不离开这个房间。”会议最后，麦库恩给了地质学家们一千万美元，作为进一步勘探的资金，然后让众人回去收拾行李准备奔赴北安大略。

大多数员工觉得他太疯狂，但他们仍然遵照了他的指令，在矿区中往最深处、最偏僻处钻探。不可思议的是，几个星期后，大家脸上挂着自豪的笑容，将一个惊人的发现带回到了Goldcorp总部：试井结果显示发现了新的富矿床，其储量相当于Goldcorp公司目前开采规模的30倍！

这个发现令人大喜过望，其时机简直再好不过。然而，在继续了几年的探测之后，麦库恩再度深感受挫，公司的地质学家们无法准确估算这层新矿藏的价值量和具体方位。麦库恩迫切地需要将市场的快速性特点注入到这个前进步伐缓慢的旧经济产业中去。

在1999年，未来尚不确定，麦库恩抽出一些时间来做个人发展。他参加了麻省理工学院为年轻总裁开办的一个研讨会，会上恰逢关于Linux的一个主题。麦库恩坐在演讲厅中，全神贯注倾听那个非凡的故事，林努斯·托瓦尔兹（Linus Torvalds）与一个组织松散的软件开发志愿者团队如何在互联网上开发出了这个世界级的电脑操作系统。演说者讲述托瓦尔兹怎样向全世界公开了自己的软件代码，允许成千上万的匿名程序员检视自己的系统，并加入自己的一份力。

麦库恩突然大彻大悟，靠在椅背上陷入了沉思。如果Goldcorp的人找不到红湖那个金矿，或许其他人可以。而找到这些人的关键之处，也许便是开放其勘测流程，一如托瓦尔兹开放了Linux源代码。

麦库恩匆匆赶回多伦多，把想法告诉了公司的首席地质学家。“我要把我们自1948年来所有地质数据都放入一个文件，将之与世界共享，”他说，“然后我们再让全世界来告诉我们上哪儿去找下一个六百万盎司的黄金。”麦库恩把这个想法看作是捕捉业内最聪明大脑的好时机。可以想到，公司养着的那帮地质师对此怀疑满腹。

采矿业是一个极度讲求保守机密的产业，除开矿产本身，地质数据本是最宝贵、最需要严加看守的资源。它就像Cadbury secret，公司是不可能拿去四处散布的。Goldcorp的员工不知道全球地质学界是否会像软件开发员响应托瓦尔兹那样回应公司的这一做法。他们更担心的是，这场竞争会怎样影响他们，参赛者会怎样看他们找不到金矿的无能。

现在回头去看，麦库恩承认这个决策充满了争议和风险。“我们挑战的是一个最基本的观念，专有数据是不可能被散发出去的。”他说，“没有人会觉得这种想法有问题。”麦库恩再一次决定坚持己见。

2000年3月，“Goldcorp挑战”计划开始实施，高达57.5万美元的总奖金额将用于奖励勘测方式和结果最好的参赛者。有关这55000英亩矿区的一切信息（数据量约为400MB）都公布在Goldcorp的官方网站上。竞赛的消息在网上迅速传播开来，来自50个国家的1000多个虚拟测矿员开始钻研这些数据。

几周之内，人们提交的方案从世界各地涌向Goldcorp总部。正如预想的那样，大量地质学家们参与了进来。但方案提交者还有着其他一些令人惊讶的身份，其中包括研究生、咨询师、数学家，以及军队官员，各个试图一展拳脚。“我们收到了数学、高等物理、智能系统、电脑绘图，甚至用于解决无机问题的有机解决方案。很多技能是我在业内闻所未闻的。”麦库恩说，“当我看到电脑绘图法时，差点没从椅子上摔下来。”参赛者们探明了红湖地区的110个勘测目标，其中的50%还没有被公司探明。勘测目标中的80%以上蕴藏着大量黄金。事实上，自竞争开始之日起到现在，已有高达800万盎司的黄金储量被探明。麦库恩估计这场协作探测行动为公司节约了两至三年的勘测时间。

如今，Goldcorp正收获着开源式勘测的果实。这场比赛不光为Goldcorp找到了几倍的黄金储量，还使这家在1亿美元收入边缘摇摇欲坠的公司摇身成为今天年收90亿美元的巨头，同时北安大略一个落后小矿也变成了业内最富创新性和利润率最高的资产。不用说，麦库恩和公司股东们也变得其乐陶陶。1993年对这家公司的100美元投资，今日价值已超过3000美元。

“Goldcorp挑战”计划对后来者最具价值的地方，或许就是它证明了，即使在这样一个保守、讲求保密性的产业中，这种创新的研究方法也是有效的。罗勃·麦库恩共享公司自有数据的方法掀起了一个产业趋势，同时将蠢笨的勘测流程转型为一个融合了业内最聪明脑瓜的现代化分布式黄金勘探引擎。

麦库恩的视角异于他人。他意识到那些能够发掘新矿的有识之士可能存在于他的组织之外，通过共享知识财产（intellectual property），他可以获得这些天才的集体智慧。借此，他成功地一头撞进了创新和商业的未来，财富等一切事物都将得以新创。欢迎来到维基经济学的新世界，社会的一切建制（institution）将因超大规模的协作而发生改变。

　
IDEAGORAS——创意集市
点子、创新以及绝顶智慧的交换之所

十九世纪末的化学家及微生物学家路易·巴斯德（Louis  Pasteur）有名言曰，机会只给有准备的人。创新亦是同理。商业公司每天都要面临很多难题，但在世界某处却有人专为应付这些难题做好了准备，其所拥有的知识和经验恰好可以将其解开。问题就在于，那些等着解决问题的头脑无处可循，寻找他们恰如大海捞针。现在好了，一个为点子、创新和绝顶聪明之士而开放的新市场正在改变一切，韦尔纳·缪勒（Werner Mueller）正是此事件的一个完美例子。

韦尔纳·缪勒是个卓越的化学家，此生大半是在霍克斯特－策拉内斯公司（Hoechst Celanese）度过的。缪勒对于科学研究永远充满热情。但他每取得一些成绩便得到提拔，结果他能够亲手进行的科学研究只能变得越来越少。

缪勒退休后，在家里建起了自己的研究室，用于从事他一生最爱的两样东西——化学和木工。他每天在这两样上各花半天时间。某天，他偶然进入了一个叫做InnoCentive的网站，上面列出了各种各样需要解答的科学难题。还有就是，任何给出可行性答案的人都可以得到现金奖励。缪勒大感兴趣。“我已经看中一些我可以解决掉的课题。”他说。

2001年底的一天，一家制药公司为其即将上市的产品征求一种原材料。该材料所需的化学品还不算贵得吓人，但制造这种材料的工艺却极为低效，导致药品成本居高不下。该公司内部的研发人员仍在为寻找解决办法想破了头，而该项目的预算已经超支了。于是，研发小组把这个问题发布到InnoCentive上，随即被缪勒看中。凭借其几十年的化学研究经验，缪勒知道问题出在哪里。他在自己的实验室忙活开了，不久就提交了一个有价值的解决方案。制药公司喜出望外——缪勒的办法是他们从未想到的——缪勒的账上也多了2万5千美元。他把这笔钱再投入自己的实验室，退休爱好也由此变成了一项装备齐全的咨询业务。

缪勒并非唯一的例子。他是在InnoCentive网站上注册的175个国家的9万名科学家之一，他们为波音、陶氏、杜邦、诺华制药和宝洁等公司出谋献策。InnoCentive网站本是美国制药业巨头礼来于2001年设立的一个电子商务公司，现已有财富500强企业中的35家把InnoCentive当作拓展解决问题思路的阵地。这个充满前瞻性的网站将专家们和未能解决的难题连结了起来，让这些公司可以调用全球科学界的头脑资源而无需将他们全部雇下来。

韦尔纳·缪勒和InnoCentive网站的故事预示着企业创新方面的一个深刻变革。公司可以在世界范围内搜寻专可解决其难题的办法，寻找和开发新产品和新服务也变得前所未有地快速和高效。我们将此交易场称做“创意集市”（Ideagoras），它颇似出现于古雅典中心的繁荣集市（agoras）。其时，集市便是古雅典城邦的政治和商业中心。今日，类似于InnoCentive的创意集市则承担着一个更明确的目的：让渴望创新的公司能够接触到这个星球上的创意、发明，以及科学知识。

Ideagoras就有点像一个交易创新的eBay。正如每天都有超过一亿的人登录eBay买卖玩具公仔、摩托车、电脑、二手衣服等物品，在一个连接了买家和创新点子出售者的在线交易平台上，公司也可以采购到推出新产品所需的一切。点子、创新理念、资金财源，以及数百万计的开创性人才，现正在传统模式的企业架构外蓬勃而生。创意集市帮助公司找到这些资源。

InnoCentive也跟eBay有些相像。公司——或者“征求者”——匿名地把需要解决的研发难题放到InnoCentive网站上，然后“解决者”就会争相提交各自的解决方法，以赢得数额从5千至10万美元不等的现金奖励。InnoCentive的董事长戴润·加柔尔（Darren Carroll）说：“我们正在推倒传统实验室的大门，开辟一个令人兴奋的全新疆域，在这里，寻求解决办法的人——都是举世闻名的大公司——能够超越他们传统的研发机构，获取世界上更多绝顶聪明的头脑。”

InnoCentive所提供给征求者的，是一个庞大、兼容并包、由天赋异秉者组成的网络，它将比公司内部的研发团队更快速且更高效地解决那些明确指定的问题。InnoCentive上的解决者以其所创造的惊人成果而闻名，诸多公司由此走上了它们从未尝试过的道路。InnoCentive的CEO阿尔弗·宾厄姆（Alf Bingham）说，这是一个能将问题呈递给许许多多聪明人的地方，“它创造出多种多样的解决问题思路，因而最后得到的方法往往很独特。”

InnoCentive只是日益众多的充满生机的虚拟创意市场中的一个例子。NineSigma、InnovationXchange Network、Eureka Medical、YourEncore,，以及Innovation Relay Centers也提供类似的服务。比如说，名字取得很妙的YourEncore，其工作模式就颇似InnoCentive，只是它更有针对性地招募韦尔纳·缪勒这样的退休科学家，他们会为了打发时光而寻找各种新挑战。

今日这些初生的创意集市尽管尚未发展成eBay那样的规模，但仍可将它们视作正在兴起的全球创意虚拟交易场所浪潮的第一波。随着更多的公司开始采纳维基经济学的准则——开放、对等、共享，以及全球运作——这些创意集市将修成正果，促使技术、知识资本（intellectual capital）以及其他关键创新要素的交易更加活跃。

这类eBay的出现，将永久改变企业的研发进程，并创造显著的经济效益。公司不用再先发明后提问。他们会问：“客户真正需要的是什么？”然后去“创意eBay”搜寻所需的发明和技术。研发实验室则两手俱利：一手在内部建立核心技能，一手从外部获取最棒、最有互补性的理念。传统的根基深厚的“计划－执行”模式（plan  and push）将让位于一种新的创新模式，即公司接触市面上最优秀的人才，并与之共同创造，而不论其身在何处。

你得激励、开发和保留住公司内部最优秀员工，这个旧理念将失去价值。当然，你仍需要优秀的内部人才。但是你应该越来越明白，最优秀的人才正在贵公司高墙之外。然而，借助创意eBay，轻轻点击几下你便能进入大规模的人才储备库。

创意eBay将为新型的劳动分工搭好舞台。某些组织擅于发明创造，而某些则长在市场营销。那些不会把自己的好点子成功推向市场的组织，将来可以轻松地将之变卖或者交换出去。而在发明创造方面没有相对优势的公司，则可以用比自行开发少得多的资金获取最先进的技术。

运用这种正确方法，不同公司和不同产业之间可以互利互益。一个产业的技术也许能在另一个产业创造意想不到的效益。比如，结果表明，让尿布极大增强吸水性的材料同样有助于洲际海底通讯电缆。因此，尿布厂商将其技术授权给电缆制造商，并获得源源不断的收益，投入在研发上的钱也得到了更好回报。电缆制造商和通讯公司也收获了他们自己从未想到的创新办法。

新型的创意集市也为中小型公司提供了巨大机会。那些在管理和营销力量方面无法同大企业抗衡的公司，通过把世界级的创意和技术出售给可将之商业化的公司，同样能获得不错的回报。eBay或Google Adwords这样的市场，利用同样的方法建立起一个庞大生态系统，公司在其间互助共生，而学会高效利用InnoCentive平台进行运作的公司则更可能会转向单纯寻求问题解决方法和创建知识财产。一些研发外包组织现已开始如此工作。

与此同时，数量与日俱增的工程师和科学家可能会选择成为自由职业者，创建自己的公司，加入全球头脑市场。eBay上最活跃的交易者中约有100万人放弃了他们的日常工作，做起了全职的网店店主。由此看来，一个退休的公司研究员或一个胸怀大志的博士生，为什么不可以把创意集市看作发挥才智的出口和为世界一流公司解决难题的机会呢？

综上所述，创意集市将能降低交易成本，加快创新步伐，并令市场上的所有参与者更有效率。客户也将因更低价格而得到更多。这一切，都是可以实现的。公司只需摆脱旧有的创新方式，拥抱全新的模式，这便是我们的方向。

Wiki Workplace——维基式
工作环境释放我们自己的力量

罗伯特·斯蒂芬斯（Robert Stephens）1994年以计算机科学学士学位从明尼苏达州大学毕业时，他本想创立一家商业咨询公司。但问题是，聘请优秀的咨询师需要一大笔费用，斯蒂芬斯没什么钱，他只好开办了一个电脑修理行。

创业未久，斯蒂芬斯便很快意识到，主张电脑自助修理（do-it-yourself）的人群正在逐渐消失。从对付恼人的电脑病毒和间谍软件，到创建家庭网络的痛苦，有越来越多的用户愿意花钱让技术人员干这些事，换来个清净省心。为满足这种顾客要求，斯蒂芬斯成立了奇客小分队（Geek Squad），这个名字取得大大咧咧的公司提供的服务，是帮助顾客应付日益复杂的电子设备。

虽然起点低微，奇客小分队却不断成长。接着，在连续赢利近十年后，公司于2002年被消费电子零售业巨头百思买（Best Buy）收购。那时，斯蒂芬斯有60名员工，年收入300万美元。今天，奇客小分队的“队员”总数已达12000，在百思买的荫护下，这个部门年纳近10亿美元，服务遍及北美700个地方，为百思买贡献了至少2.8亿美元的利润。

现年37岁的斯蒂芬斯正在带领公司进行一个大胆的尝试——把百思买从贩卖产品转移到贩卖服务上。百思买估计，服务收入将得益于数量和规模的增长，奇客小分队2007年收入将因此实现高达两位数（high-double-digit）的增长。CEO布拉德·安德森（Brad Anderson）用“巨大”来描述斯蒂芬斯带来的冲击：“罗伯特·斯蒂芬斯深知服务文化，我们正将此推广到全公司。”

斯蒂芬斯也在教这位老先生一两招怎样采用新的协作技术，以发挥百思买员工的潜能。奇客小分队的员工使用维基、视频游戏和各种非正统的协作技术，进行创意头脑风暴、管理项目、交流服务经验，以及和同伴们社交。他们甚至还能在产品创新和市场营销方面有所贡献。这一切使得奇客小分队成为一处工作胜地，并使其辉煌的服务纪录愈加耀眼夺目。我们过一会儿再接着讲这些故事，现在让我们先完满一下我们的理论。

正如新的万维网（Web）在给媒介、文化和经济带来了革命性变化，它也意义深远地重塑了组织形态和工作场所。人人生产（peer production）和共同创造，并非仅仅发生于在线社区及MySpace、Linux和Wikipedia等网络。越来越多的员工使用博客、维基和其它新工具，在不同部门和不同组织之间进行协作和建立专门的社区。奇客小分队只是本章节中若干例子中的一个，它们标志着开放、对等、共享和全球运作等特质，正兴起成为新的工作场所文化。

其结果，便是与工作有关的文化、架构、流程和经济学理论都开始了大量深远、长期的转变。我们正从封闭、层级制、雇佣关系死板僵硬的工作场所，转向一个愈加强调自发组织、分布式、协作型的人力资本网络，这种网络将同时吸引公司内部和外部的知识和资源。

对于今天在办公桌前辛苦工作的人们来说，上述预言或许听来稀奇古怪。但正如我们在第二章中解释的，新一代年轻人正带着彻底改变了的工作哲学进入工作场所。仅在美国就有8000万年轻人在开始工作时，带上高科技领悟力、创造力、社会性、玩乐心态以及各种差异性进入了他们供职的公司，而这些公司越来越多是他们自己创建的。

罗伯特·斯蒂芬斯的奇客小分队便是个很好的例子，它展示了科技和人力如何汇入了一个全新的工作场所文化，而这正在重写百思买的战斗法则，同时向世界表明新的维基式工作环境正怎样创造出超常规的结果。

奇客、维基和全球统治

如果你还没机会尝试奇客小分队的服务，那就试着在头脑中将电影《捉鬼队》、《黑衣人》和《Dragnet》的画面结合起来吧。奇客小分队的成员戴着特别的徽章，身着黑裤白衫，别一个黑色领结，锃亮的黑皮鞋配着白色短袜。所有队员都有特别的头衔，比如任务控制员（Mission Controllers），特工，或黑衣特警（Black Ops），以显示其技术级别。更甚的是，奇客小分队成员开着涂成了黑白两色的大众甲壳虫汽车去上门拜访客户。

这样的装束、奇客车（Geekmobiles），以及007式的头衔，给一个原本平庸无趣的工作平添幽默俏皮之感。“员工对品牌有着强烈的认同感。”斯蒂芬斯说。“他们一天要处理四到五起突发事件，驾驶着奇客车，佩带着徽章——如果我们不赚钱、不是一个真正优秀的服务提供商，这一切会显得很可怜很可悲。”斯蒂芬斯回忆说，“队员们甚至穿着奇客小分队的衣服去食杂店买东西，人们就是会走过来向他们请教。”

奇客小分队做对了很多事情。它的品牌、体系、商业模式，以及它和百思买的关系，都是斯蒂芬斯用于打败全球电脑服务业的半公开计划的一部分。以百思买将其收购为例，两者之间潜在的协同效应相当明显。计算机业大多数服务都糟糕透顶，大多数用户也厌烦了在呼叫中心之间被踢来踢去地浪费时间。如果百思买可以把技术服务变成漂亮的、有利可图、并不断增长的业务线，这不光能取悦百思买的客户，让他们信得过这里快速、可靠的服务，也能使股东们因收入上升和利润增长而获益。当然，这也都有利于斯蒂芬斯，他得到了在全美国范围内提供电脑服务的一个绝佳平台。事如人愿，客户反馈非常之好，奇客小分队现在的势力范围已遍布全美和加拿大的每一个百思买店。

然而，奇客小分队的不二法门，正是它的员工及其协作共事之道。“我们比谁都能更长久、更好、更有效地吸引和留住人才。”他说。奇客小分队能够留住人才，部分是因为这里特别的品牌感和趣味性的工作场所文化，部分是因为“雇用最优秀的人”这类的传统办法。

除了品牌和雇佣最优原则，斯蒂芬斯学会了让其员工进入了一个不断创新和提高的循环，这使得员工一直保持着最高水准的工作表现。事实上，斯蒂芬斯身上满是队员们如何以各种方法驱动着百思买服务创新的精彩故事。其中最精彩的一个，是说随着这个组织在仅仅三年内便从60名成员壮大到12000名的过程中，奇客小分队队员自发地采用多玩家网络游戏作为内部联系的手段。

这个故事具有讽刺意味的地方是，为了达到同样的目的，斯蒂芬斯曾经花了相当多的时间和精力去建立一个复杂的内部维基网站，以使队员之间能加强联系，并能搜集大家的创意。但是维基普及得很慢，斯蒂芬斯为此很困惑。他反复要求队员们使用维基进行交流，但起先只有寥寥数人响应。奇客们应该是会喜欢维基的，那问题出在哪儿呢？

有一天，斯蒂芬斯向总部反商业间谍部门的一个副主任询问各分店的情况。“我很头疼阿拉斯加安科雷奇的那些队员们。”他说到，“那里大概有20来人，恐怕他们跟组织都断了联系。”这位副主任对斯蒂芬斯说道:“哦，安科雷奇的那帮家伙，我跟他们碰头挺多的。”

出于好奇，斯蒂芬斯让这位副主任多说些细节。于是这位副主任不好意思地告诉他，他们都在线玩《战地2》。“每台服务器可以容纳128个人同时在虚拟环境里互相作战，”这位副主任说道。“我们戴耳机，加配Ventrilo语音软件，就可以在网上边作战边说话。”现在也不时亲自上阵的斯蒂芬斯说队员们经常互相打趣，比如：“嗨，我看见你在墙后面了。”“但接着，你知道，当我们握着武器随队奔跑的时候，我身后的一个队员会来一句：‘嘿，怎么在Linksyes路由器上重设密码？’”

第一次看到队员们的古怪行为时，斯蒂芬斯大为吃惊。“我在大厅通道里想，天哪，我正坐在这儿试图用这些协作工具建立一个炫目的活动场所，却没注意到队员们已经在做的事情。我埋头忙着释放维基的潜能，队员们已经在线自发形成了组织，使用的或许还是外面最实用最有效的协作工具。”

斯蒂芬斯说现在一度有384个同事同时在线游戏。“他们聊天、玩乐，讨论的常常是店里的事情和经验交流。”斯蒂芬斯说道。奇客小分队就这样非正式地又增添了一个协作工具。

斯蒂芬斯说这次经历完全改变了他的思维。“我不再设置话题，”他说，“取而代之的是我试着发现他们的话题，并提供扶持。”斯蒂芬斯甚至幻想让队员们把《战地2》改编为一个奇客小分队的视频游戏，他可以用作培训和招聘。

至此，我们对斯蒂芬斯的采访已经过半。他还有许多故事，每一个都比前面的更精彩。事实证明，奇客小分队队员们自下而上的交流只是个开端，接下来要做的就是产品开发，队员们凭借他们对用户和科技的深入了解，来为百思买设计了若干赢得赞誉的产品。

这一切始于百思买决定在中国开发一条新的自有品牌产品线。他们询问斯蒂芬斯是否可以把奇客小分队的标识印在一些产品上。斯蒂芬斯给百思买的回答是可以，但有一个条件：百思买必须遵循特定的质量标准，其做法就像玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）和拉尔夫·劳伦（Ralph Lauren）。但最重要的是，斯蒂芬斯坚持设计必须由奇客小分队的队员们来做。没有队员们的认可，任何带有奇客小分队标志的产品都不准上市。

百思买同意了，但不奇怪的是，他们想斯蒂芬斯是不是疯了。他告诉产品开发员们，不要费神去聘用设计师。“我要你们雇用能够完全按照奇客小分队的设计去执行的工程师。”斯蒂芬斯号召队员们把设计的产品草图放到维基上。数以百计的人提交了方案，花时间给予反馈的参与者更是多得多。“队员们喜欢排错（debug），喜欢评头论足、互相打趣、并在观念上进行激烈碰撞（tear ideas apart）。”斯蒂芬斯说。

两个月后，队员们呈上了一个造型独特但实用有效的闪存驱动器，这就是在今天的电子市场上随处可见的U盘原型。而且，队员们还加了些巧妙构思。他们设计的闪存盘可以折叠起来，这样就不需要盖子了。队员们知道用户总把盖子弄丢，所以无需盖子的闪存盘更方便，他们也知道，没人把闪存盘挂在钥匙链上——不是用户不想，而是因为塑料制的匙环又厚又硬。于是队员们设计的闪存盘带有一个加固了的薄环，很容易别进钥匙链。这个设计非常之好，甚至在2006年6月，奇客小分队因此赢得了德国一项颇有声望的设计大奖。“德国人给的工业设计奖，你也知道，很不错的。”斯蒂芬斯如是说。

奇客小分队的队员甚至还给公司想出了一些成功之极的公关行动。斯蒂芬斯说，在新一集《星球大战》电影上映之前几周，队员们料定公司生意会火起来。为什么生意会火起来？斯蒂芬斯问道。答案是：因为IT人员正是会在大半夜跑去排队买首映票的那种人，他们熬夜太晚，第二天就会打电话请病假。然后，办公室一出了什么技术问题，他们的老板就会来找奇客小分队！

斯蒂芬斯觉得这想法太搞笑了（我们也有同感）。但队员们的想法还没完，他们甚至建议公司制作好请假条，让IT人员可以提前一个月下载。他们将这种“病症”命名为“星战前传症”（prequelitis），甚至还注册成了商标。

接下来，奇客小分队发布了一篇新闻稿，预言“星战前传症”将大规模流行。他们宣称，3月28日（《星球大战》上映次日）大量IT人员和学生罹患此症的消息将会见诸报端。与此同时，他们将请假条贴在网站上供人下载，下载量超过了80万。一天之后，斯蒂芬斯就上了电视栏目“今日秀”（Today Show）。斯蒂芬斯说他们“从没花过这么少的钱”，并为这个直接来源于奇客们的主意欢呼。

“其公关价值很高，”斯蒂芬斯说；“但真正的价值，体现在自豪感、认同感和坚毅力在奇客小分队的队员之间得到了提升。作为一个团队，他们对自己力量的深入认识达到了一个全新境界。”斯蒂芬斯提醒说，团队意识和坚毅力无法一蹴而就，“这种文化需要多年培养……不会一年之内就建立。”

现在，“队员文化”已深植人心，斯蒂芬斯无法对其下一步发展方向做出定论。不过有一点可以确定，当谈到如何调动员工协同作战时，斯蒂芬斯有了新法则：先观察，再实施。“我怕死了浪费时间精力去让人做不想做的事。所以接下来，在我搭建更新更炫的交流场所之前，我会想一想奇客小分队队员们现已通过什么方式组织起来了——这才是有效得多的方式。”

至于奇客小分队在百思买的未来，斯蒂芬斯很乐观。“只要有创新，”他说，“就会有新一轮的消费者热潮