综合报道：
不一样的梦想 同一个舞台——“2006中国培训与发展年会”综述
2006年10月24日，第二届中国培训与发展年会在上海召开，这场被称之为培训界级别最高、规模最大的盛会吸引了近1000多名关注培训与发展的参会者。会上，60多场精彩演讲。学习型组织创始人彼得.圣吉也专程来到年会现场，和大家进行了深入的交流。
一场培训界的嘉年华
本届年会也许是中国培训史上持续时间最长的一次会议，从10月24日开始到10月27日闭幕，历时4天。在这样一个惜时如金、又些许浮躁的年代，能够全程参加完会议，考验的不仅仅是参会代表的耐力，更多的是对会议的组织、会议的内容，以及演讲精彩程度的考验。
“虽然时间很长，节奏很紧张，但演讲的内容很精彩，很实用，收获很大。参加这样的培训会议，非常值得。”来自浙江华立集团管理学院的王安莹女士说。
本届年会除了首日外，其余3天，分设4个会场，平均每天举行12场讲座。为了保证演讲的质量，使听众听有所获，学有所用，主办方在会议前期的策划中，对演讲内容和主讲嘉宾进行了严格的甄选。
培训行业需要讨论的话题很多很多。作为行业界最高层次的盛会，2006中国培训与发展年会将讨论议题锁定为企业普遍关注或最感困惑的“培训组织与发展”、“绩效管理”、“领导力”三个方面。事实上，人才的培育、激励和管理面正是关乎企业发展的三个决定性因素。如何有效地开发人力资源，使人力资源创造更多财富，是所有企业和组织都在努力破解的难题。这项重大工程不只是人力资源经理或培训经理的专司，也令决策者昼寐思服，寝食难安。
本次年会演讲嘉宾汇聚了惠普、柯达、富士胶卷等许多世界百强企业和诸如中海油、泰康人寿、新浪网、阿里巴巴等国内著名企业的高管人士，他们既有丰富的实操经验，熟悉企业，演讲内容针对性强，具有很强的借鉴性;而且，长期的职业砺炼，使他们具备了娴熟的演讲技巧，能够高效地将演讲内容准确地传递给听众的同时，又不流于枯燥。
因此，虽然是4天的会议，但参会者普遍感觉时间过得很快，意犹未尽。与2005年第一届中国培训与发展年会相比，本届年会层次和规模上有非常显著的提高外，在会议的内容上也做了新的尝试。2006中国培训与发展年会专门设置了培训机构与培训产品展示区，成为另一道吸引人的亮丽风景。慧泉国际、影响力教育集团、ASK123集团、香港坤烨国际教练机构、人众人、众行、时代光华、波引特、欧佳龙、香港汇思软件、机械工业出版社等30多家培训供应商展示了自己的产品和实力。
本次年会上，来自企业的培训主管们的另外一个收获就是选择和购买到了许多好的培训产品。据不完全统计，年会期间，达成的意向性培训交易额超过1000万人民币。
“2005年在南京的年会上，我们第一次参与《培训》杂志的活动，没想到当场洽谈了10多万元的业务。2005年年会给我们带来的衍生业务近70多万。今年的情况要比去年更好，这些天，找我们要培训的特别多，都忙不过来了。”人众人教育训练机构的一位高级业务主管告诉记者。
香港坤烨国际教练机构也从年会中尝到了甜头。去年年会之后，他们的教练技术被引进到中国电信、IBM等大公司，业务也迅速蔓延全国。因此，他们对本届年会非常重视，不仅设有展位，而且还专门组织了“企业教练专场”论坛。据该机构的负责人沈军先生介绍，年会上，许多企业和他们就合作跟他们进行了洽谈。TCL管理学院对他们的培训课程非常感兴趣，会后又进行了考察，目前已决定在2007年全面引进企业教练课程，对全部中高管理者进行培训。
“参加这样的会议带来的价值很高，中国电信等公司在会议现场就报名参加了我们的领越TM领导力研修课程。”上海波引特管理顾问公司执行顾问邱俊介说。
中国培训与发展年会以它独特的魅力，正逐渐成为企业之间、企业与培训机构之间、官产学之间紧密互动的大舞台。没有配角，所有的人都是主角。
永远没有终点
2006年年会结束后的庆功宴上，在夜以继日加班数十天后，杂志社所有的人终于松一口气坐在一起。前期千头万绪的忙碌打造出一场圆满的盛宴，在听到许多赞许后，大家看到同事眼里对年会超出预期成功的欣慰，在一瞬间，我们无比感动。
这一瞬间，是由持续近两年的琐碎的、艰辛的、不足为外人道的细节共同构成的成果。
《培训》杂志几乎没有炫目的历史可言，作为《新华日报》报业集团的一分子，它出身富贵之家，在现实的传媒环境下，它自觉放弃一出生就风华正茂的奢望，默默寻找能够扎根的土壤。
但是短短一年多的时间，在它步履蹒跚，甚至对自己还没有足够的了解时，就已经以成熟的姿态，屡次带给人们惊喜。
在这个没有时间成长的时代，缩短成长过程无疑是明智选择。我们选择了“中国培训与发展年会”作为催化剂和生长素。
当然，“中国培训与发展年会”的诞生，也是我们向 “蓄谋已久”的愿望迈出的第一步。曾经，我们无数次仰望ASTD（美国培训与发展协会）盛会，希望有一天中国也能有一个同样的舞台。成立于1944年的ASTD年会是一个世界性的、每年一度规模庞大的培训业交流会议，它是全世界的企业和培训机构的盛宴。它提供最新的资讯、理念、研究报告、方法和工具，有力推动了美国乃至全世界的培训发展。
我们知道，中国培训行业的土壤，还不足以支持规模如此庞大的会议。但我们暗暗希冀着能从高山仰止到并驾齐驱。
开始的时候，总是很难，很难。当2005年第一届培训年会还在筹备时，培训杂志社领导层亲自出面，拜访每一位老师，拜见每一个资深的机构，一点点积累资源。
凭着锲而不舍的精神和踏踏实实的做事风格，我们渐行渐远。2005年12月8日，第一届年会在南京召开，来自UT斯达康、惠普、江淮汽车、用友软件等公司的培训高级管理者的讲演吸引了300多名企业人员参加。
2006年，年会移师上海，杂志社专门成立了上海办事处。我们在这个远离母体的地方再次向目标靠近了一些。
回首一路走来，那些有志于为行业做些贡献，从一开始就支持年会的企业、机构、讲师，让培训杂志社感动至今并铭记在心。
终点即是起点。2006年会刚刚落下帷幕，对我们来说，不是象征着结束，而是意味着2007年年会吹响了号角。
学习型组织：
1、系统思考:学习型组织的基石
我们今天上午主要介绍的是组织学习和系统思考。
系统思考就是要站在全局的、历史的、发展的高度，按照科学发展观的要求，用全面、协调、可持续和统筹兼顾的方法，对问题进行全面准确的分析和把握。
系统思考是“看见整体”的一项修炼。它是一个架构，能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的一幕。可以使我们敏锐察觉属于整体的微妙“搭配”。
系统思考所要训练的正是一种“整体、动态、本质”的搭配能力。首先，要整体地思考问题，从整体上做出符合客观实际的判断和结论;二是要动态地思考。要认识到变是绝对的，不变是相对的;三是要思考本质。本质是事物的根本的内在联系。本质常常被假象所掩盖，只有拨开迷雾才能见到太阳。因此要抓住事物的本质，必须做好拨云驱雾的工作，即透过现象看本质。
整体涉及的是相关性，普遍联系性。整个世界是一个相互依赖的整体。全球相互依赖就是全球化。在印度北部，有几亿人吃不上水。他们缺水是因为喜马拉雅山留下的雪水几年前已经大量减少，冰川在萎缩。为什么？因为美国人开着笨重的耗油车，使得全球变暖！因此，你买哪种车有可能影响到地球另一端人口的生计。
我们以二氧化碳为例，来探讨这个问题。
1850年二氧化碳的排放量基本为零，而近几年每年排放量是71亿吨，2006年更是高达80亿吨。150多年间，大气二氧化碳的浓度上升了30%，这些触目惊心的数字说明了150年间环境污染问题有多么的严重，所产生后果又是多么的可怕。
到2020年还有14年的时间，在这14年里，我们能多大程度上降低二氧化碳排放量？能把二氧化碳浓度稳定在一个什么位置？目前，有很多人将希望寄托于技术。诚然，如果从技术领域入手，提高能源利用率，降低污染率，事实上是可以解决一些问题。但技术提高的速度能否快于二氧化碳污染度上升的速度？全球的GDP增长速度很快，商品消费规模越来越大，所以二氧化碳浓度很快会增长上去。在这种情景下，如果只依靠技术，而不考虑GDP增长，环境污染问题依旧无法解决。
50年前，或100年前，可能还没必要从多方面考虑环境问题，但是面对越来越严重的环境污染，我们必须运用系统思考的方法，整体地、动态地、全面地考虑环境污染问题。如果大家只关心未来五年赚多少钱，我觉得就不必谈系统思考了，也不可能有系统思考。
实质上，二氧化碳问题要想得到解决，就必须运用系统思考，让全世界的人民都明白其严重性，并达成共识，从整体上谋求解决方案，而不是空谈技术改进。
那么，系统思考和组织学习又有什么关系呢？大家知道，支撑组织学习的能力有三个要素:共同愿景、心智模式和系统思考。这就好比三条腿的板凳，缺一条腿都不行。系统思考是五项修炼中最重要的一项修炼，是学习型组织的基石。如果大家都不知道怎么系统思考学习，就没有学习型组织，怎么贴标签都没有用。
在一个组织里面最关键的学习单位是团队。在工作中如何学习，在什么地方学习，以及在什么时间学习，这些都非常重要。
另外，重视组织学习，一开始时就要制定培训计划，把个人引入培训计划中，让他们学习更多的模式和组织要素。
当然，这只是一个起点。系统思考是用于长期发展、长期计划的，所以要做到系统思考就必须有一个相当长的愿景。个人愿景仅仅是自己短期内想达到的目标，而长远共识的愿景，是对大家长期有利的愿景。有些人对系统思维有了一些理解，但是这并不意味着这个系统里有了组织思维。尽管你了解了系统中的组织思维，但那是处在工作的背景下。如果你走出工作的背景，走出工作团队后，只注重学术方面的理解，而没有考虑到市场、考虑运作、质量、产品关系或公司面临的实际问题，那就没有真正地学会系统思考。每个组织都有不同种类的和谐，这就是为什么要在企业中建立共同愿景并改善心理素质和思维方式。基于共同愿景的和谐，是个人在整体环境下的和谐、统一。
2、创建学习型组织的五大战略步骤
1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书出版后，美国麻省理工大学终身院士、复旦大学教授杨通谊先生就开始积极向国内各界推荐。“发展学习型组织”是个很大的话题，根据中国的具体情况来探讨，要以如何把最好的学习型工作或方法引入中国，如何将中国最好的学习型组织和他们的经验带到国外为切入点。
中国是个有很大潜力的发展中国家，在这种背景下如何建立学习型组织并将其与国家的战略设定结合起来，怎样将学习型组织变得更加系统化，怎样使学习型领导在学习型组织中不断成长、发展以至推进整个组织的发展，这些问题都需要在组建学习型组织之前反复思考、深入分析。
重新定义学习。真正的学习是能够正确地思考、感知和行动。彼得·圣吉先生是本世纪最成功的思想家之一，他所认为的学习型组织是指相互合作的一个团队，大家能够不断自发地加强个体和团体的能力，来创造他们最渴望的绩效。
首先要在应对挑战、处理问题的过程中学习。当挑战或变化出现时，要在第一时间预测出这些挑战或变化将会对企业或组织内部产生何种影响，判断其将会对企业的哪个部门、哪个关键点发生作用。同时，要想方设法争取让组织内每个人都参与进来。在参与的过程中，需要获得一些管理方面的知识来解决这个问题，那么在通过运用管理知识、方法来解决问题应对挑战的过程中，大家都会持续学习，获得感悟，因此组织很自然地成为学习的团队。如果将这些知识感悟传达并移植到其他部门或者其他团队当中，那么其他团队或者部门也获得这方面的知识、感悟，这样一层层推展开来，使得整个组织或者企业成为很好的学习型组织，整个组织的学习能力会获得提高和发展。
将学习型组织活动与企业的战略相结合。中国的大部分企业都是学习型组织，因为不学习就无法生存，问题在于如何才能学得更快、更好、更有效，如何把学习组织跟商业运作结合起来，和企业战略和绩效挂起钩来。学习型组织包含很多深层次的问题，不能简单地理解为老总让我们做学习型组织我们就做，搞几次培训，照几张相片，停留在学习的表层。成为学习型组织的动机和动力来自于改进绩效，从提升企业员工层面开始，进而提升企业内部运营能力、市场综合能力到提升财务综合能力，最终促进企业可持续发展。
近年来，中国经济飞速发展，在发展的过程中，企业不但有发展经济的任务，还要肩负社会责任。为了在财务上获得健康的现金流，不得不考虑客户和市场，考虑是否有合理的流程和最大化使用资源的能力来支持市场发展，学习有效与否是能否合理地设计好最有效的流程和合理使用资源的基础。所以，学习型组织是造就更多的高素质人才的基础，也是支持企业整个发展方向的基础。同时，通过学习达到绩效管理的合理化，在这个过程中客户获得效益，企业也获得发展，客观上对社会效益也有正面影响。
要从战略系统和运营的角度去考虑如何提高胜任力和领导力。通过小组和团队之间互相交流学习来提高员工的岗位胜任力，也可以引入终身学习和自我发展的系统，然后通过知识的管理来选择最有效的知识，实践于整个工作改进过程中。或者考虑绩效系统，通过绩效系统改进来提高效率，同时还可以改变企业的文化。很多老总说:“看了半天的学习型组织材料，总觉得对我的工作没有任何实际的帮助。”提出这类问题的人，可能已是学习型组织的一部分，但没有将这些部分更好地跟企业的发展战略联系在一起。
江淮汽车可以算是学习型组织的样板。江淮汽车非常积极地组织员工学习，但最初并没有将之称为学习型组织，只是针对企业工作绩效有针对性地进行学习和改进，希望员工能学得更好做得更好，通过学习增加员工的胜任力，这便是最初的学习目的。之后江淮汽车逐渐步入了学习型组织的正轨。江淮通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变能力的全面提升，演绎企业从小到大、从弱到强的发展历程，也成为学习型组织的样板。
衡量学习型组织的产出。学习的效果通常需要通过一个客观的标准来衡量。一般在学习之前需要做一个测评，通过测评结果判断需提高的内容，这样才知道改进什么，如何改进，做到有的放矢。也可以通过学习前和学习后的测评，来衡量学习型组织的真实效果。要测评学习型组织的学习能力，首先是考虑在战略过程中对绩效的意义，同时通过对绩效的考评来看学习型组织是如何支持战略发展的。有很多企业对建立学习型组织非常有兴趣，但理解不够透彻，以为组织学习就是给大家多做一些培训，做一些施加学习。
构建共同愿景。彼得·圣吉先生常说，激发大家的热情，把企业发展的方向和个人的工作生活结合在一起有两个重要的方法:一是产生共同的愿景;二是个人资源的培养。把这两项实施于发展学习型组织，首先要将共同愿景植入企业当中，进而将整个愿景跟各个层级结合在一起，跟企业战略结合在一起，并将这些观念导入学员的思想。在这个过程里，可以让个人与企业一起理解共同愿景，学员也可以根据企业大方向和总体愿景勾画自我愿景，从而使个人与企业产生共识。
在中国，组建学习型组织最大的挑战就是如何将个人的学习跟企业的发展统一起来。企业想提高员工的素质，首先要让员工学习自我超越，让员工清楚地认识到如何将个人和企业的共同愿景、战略发展结合起来。通过个人成长积分卡分析个人成长愿望后，根据分析结果将个人发展目标与企业终极目标结合在一起，与企业共同成长。在这过程中，要帮助员工建立个人学习计划，制订好学习内容，并教授个人成长和组织发展相结合的实用工具。
培养学习型领导。 在学习型组织发展和推进过程中，领导是非常重要和关键的人物。很多企业的CEO或者主管说，员工有很多问题，想要对他们进行培训以提高其素质，改进企业的绩效。其实不管是高层领导还是基层领导，他们的胜任力都应提高。作为一个企业领导或者高管，应该通过建立学习型组织，在从上到下的组建过程中帮助自己和员工提高学习能力。同时，领导也应作为一个“标杆”来影响员工，而不是作为旁观者只关注下属的提高。企业领导可以尝试成为农夫型领导，像农夫一样把学习型组织栽培到企业当中去。要使学习型组织健康发展，领导需要拥有五个方面的重要能力：激励人员的能力，管理流程的胜任力，高效运用资源的能力，良好健康的人际关系和合作关系，自我提升和管理能力，最后一点尤为重要。有这样的领导才能促使真正的学习型组织在企业中出现并发展。真正的学习是行动式的学习，而不仅仅是坐在教室里培训。
大家常说“好好学习，天天向上”，这两句话是学习型组织的精髓。虽然学习型组织是个“舶来品”，但在中国落地生根成长得枝叶茂盛之后，中国成为世界组建学习型组织的一个典型，学习型组织在中国可以变得更有效，更独特。多年以后，“中国制造”的学习型组织很有可能向全世界输出，使学习型组织的内容更充实更实用。
培训与发展：
1、越不愿意进行培训的公司员工流动率越高
企业如何提供培训、如何为员工提供发展计划，这里面涉及到很多理论问题。
我国企业培训的现状
我国正处于知识经济时代，留住骨干人才对企业发展至关重要。那么，如何吸引和留住企业的核心人才？德鲁克认为，知识员工有两种主要的需求:正规教育与继续教育。能否在企业当中得到足够的培训，从而保持自身的不断成长，成为知识员工选择企业一个重要的因素。因此，对企业来说，培训不但是实现组织发展、保持竞争优势的需要，也是吸引员工、保证员工个人生涯得到发展的重要手段。
我国培训现状的调查数据表明，企业培训的投入严重不足。出现这种情况的关键是培训管理薄弱，良好的培训管理体系是发挥培训战略支撑作用的基本保证。同时，为了使培训能够满足组织和个人的需要，需要进行系统的规划，以保证培训的效果和效率。为了使培训能够满足组织和个人的需要，培训过程本身也需要进行系统的规划，一个好的培训项目需要经过需求的评估、评估的目标、评估标准的建立、培训项目实施以及评估效果评价等步骤。但在实际管理中，不少企业的培训工作人员延续了传统的工作思路和工作方法，使培训的效果比较差，挫伤了企业培训的积极性。想改变这种状况要做到以下两点:
一、转变企业对培训的认识，树立正确的培训理念;
二、提高培训管理水平，系统地推进企业培训工作。考虑培训工作的各个环节，把培训和整体战略相衔接，与人力资源管理的其他职能相衔接。
企业培训与员工离职之间的关系
企业如果不培训员工，绩效会受到影响。但培训以后的员工流失率会比较高，公司不愿意进行培训，于是，员工的流动率就更高。照此循环下去，整个行业就会出现短期交易的情况。解决这个这个问题，要从经济学和管理学两个方面来分析:
从经济学角度来讲，企业培训和员工离职之间的关系是经济学家关心的重要问题。有关的争论集中体现在一般培训和特殊培训的讨论中，几乎所有关于培训的讨论，都是把一般培训和特殊培训的划分作为一个出发点。著名的人力资本专家贝克尔认为，一般培训和特殊培训的不同属性将影响企业对两种培训投资的决策。特殊培训不增加员工流动的可能性，企业可以占有由此带来的收益，因而企业愿意进行特殊的培训投资。由于当雇主和雇员解散时，特殊培训的投资收益将丢失，因此，特殊培训与低离职率相一致。一般培训能够提高员工在其他企业的生产率，而由于其他企业并不承担培训成本，他们能够通过提高更高的报酬来吸引受培训的员工。因此，提高一般培训的成本得不到培训投资的收益，企业不愿意承担一般培训的成本。
从贝克尔的理论中可以看到，现实中很难找到纯粹的一般培训和特殊培训，一个学者曾经尝试通过观察在职培训和离职培训或者公司培训和学校培训的不同效果来印证贝克尔的这个理论，结果发现，接受在职培训的员工离开现任雇主的可能性比较小，而接受离职培训的员工离开现有的雇主的可能性比较大。接受公司培训的员工离开工作的可能较小，而接受学校培训的员工流动性可能比较大。这个流动性的模式在很大程度上支持了贝克尔关于一般培训和特殊培训的论断。对一些公司的考察发现，这种培训项目进行投资后，公司的员工保留力有了很大的提高。
根据以上两种研究，可以发现这种结论:除非员工队伍比较稳定，许多公司不愿意进行培训，而公司越不愿意进行培训，员工的流动率就越高。
从管理学的研究来看，是组织职业生涯规划和员工职业生涯规划如何匹配的问题。这里有个忠诚度的问题，只有可能在组织里实现职业生涯理想，员工才会留在这个企业里。
职业生涯忠诚是个人对职业生涯的态度。具有高度职业生涯忠诚的员工可能表现出对组织更高的期望和要求，也可能会更容易失望。美国的施恩提出了职业锚理论，他将每个员工进行职业生涯的选择的深层次原因归结为5种:技术/功能型、管理能力型、安全稳定型、创新型、自主独立型。
技术/功能型的人在选择或决策的时候，主要精力放在自己正在做的技术内容上，包括工程技术、财务分析、营销和系统分析等领域。
管理能力型的人相信自己具备胜任能力，根据需要在一个和多个职能领域展示他们的能力，他们具有三种组合能力:分析能力、人际关系能力和感情的能力。
安全稳定型的人追求稳定安全，比如体面的收入、有利的退休方案和津贴等，为此，他们愿意以高度服从组织价值观和准则作为交换。
创新型主要以自我扩充为核心，为应付难关废寝忘食，成功企业大多数属于这种类型。
自主独立型的人他认为主要的目标是制定自己的时间表，尽可能少地受到组织的限制和约束，是自主意识较强的自由职业者。
我们需要了解员工究竟属于哪一种类型，企业职业生涯系统地设置需要考虑到员工的需要。另一方面，企业职工职业生涯系统的选择应与企业的经营战略结合起来，企业有什么样的发展战略，就意味着需要什么样的员工行为。
职业生涯系统可以分为四种类型:
一、棒球式，外部开放性较高，企业几乎所有的岗位都向外部市场开放，因此员工也很少在企业内部得到晋升;
二、俱乐部式，强调保留忠诚度较高、愿意长期为企业服务的员工;
三、机构式，外部开放性较低，只有最基础的岗位从外部招聘员工，看到员工发展成长的潜力，注重员工的职业生涯的发展，企业具有完善的职业生涯发展的路径;
四、堡垒式，这种企业大都处于维护生存或者挣扎的状态。
企业在不同的发展时期，需要考虑职业生涯系统的建立，企业的战略类型是防御、探索者、分析者还是反映者。还需考虑员工心理的需要是关系型、交易型还是平衡型、过渡型。这里涉及到组织、岗位、人员和职业生涯如何配备的问题。招聘和培训是改变组织知识技能的两个基本方法，在一定的企业战略下，需要考虑采取哪种方式。
在西方，许多企业本着职业生涯管理有利于员工绩效和发展，并能够提高员工忠诚度的想法，采取职业生涯管理的项目，将组织的需要以及员工的需要结合起来，通过人力资源的管理实践，获取使用资源的能力。从转换的角度来讲使员工掌握知识，通过学来的知识，创造更多的知识。
彼得·德鲁克认为，把管理者和其他人区分开的最重要的标志，是他起到的教育和培训的作用。作为管理者需要去研究教育、培训及个人生涯的发展和组织发展，采取正确的行动，确保整个管理组织具有正确的精神。
2、培训如何推动企业实现战略目标
培育人才，建立卓越的团队是企业获得利润的必要条件之一。但是，企业在实现战略目标的过程中，培训往往成为资源分配中的牺牲者。培训有没有效成为企业的最大困惑。根据美国的一项专业调查显示，即使是在培训非常发达的保险业也只有10%的培训费用真正发挥了作用，并且有95%的学员不会将所学运用到工作当中。同时，调查表明，培训如果只是以讲座的形式进行，学员只能记住5%的内容;如果有人示范，有效率在30%;如果有全体的讨论互动，可以有50%的效果;如果在培训中安排了实践活动，则可以保留75%的内容。
培训核心价值的产生遵循一定的流程:获得知识→行为改变→养成习惯→绩效改善。企业投入之后需要看到利润，培训工作的评判也要从这个角度出发。然而，从学员行为变化的体系来看，通过培训来改善绩效几乎是不可能实现的目标。培训能够传授知识，但是一个人习惯的养成却很难，需要很长的时间，受到各种因素的影响。一个学员从想做（培训需求提出）→会做（培训中）→实做（培训之后的运用）→乐做（养成习惯）是一个环环相扣的过程。
在这个过程中，学员从“实际去做”到“乐于去做”的环节最重要，这个阶段发生在培训结束后的实际工作中，需要主管的辅导与管理，而现实往往是主管不知道自己的下属在学什么。主管在培训后居于最关键的位置，他要善于化解学员培训所学与职场所作的落差，避免员工在接受良好的培训后因失望而离职的现象，承担起员工的后续辅导,让他们享受成长突破的满足与成就感。在泰康人寿，为了最大程度改变学员的行为，培训部门会在培训结束前制定行为方案交给主管，让主管根据这个方案对员工做日后的辅导，并在培训结束后的三个月内对学员的表现做追踪记录。很多培训效果不尽人意，是因为培训的环节没有进行无缝对接，培训的成果在有漏洞的水管中一点点流失了。
让学习工作化，让工作学习化
工作学习化、学习工作化是培训要达到的境界。培训不是学习的唯一途径，一个人有70％以上的知识是从工作中学到的，企业更应该重视的是职场培训，并在培训结束之后，对员工进行引导。
一个培训部是担负不起个人成长、公司发展重担的，只能努力为同事提供及时的帮助，引发他们学习的渴望与成长的需求，创造共同学习的氛围。主管不应该置身于培训之外，如果主管没有改善意识与作为，就会打击下属培训的热情，加速削弱培训的效果。工作学习化会把主管的作用凸现出来，担负起相应的培育人才的职责，这样不仅使学习成为快乐的事，也让工作充满了乐趣。
职场培训发展到一定的阶段就需要进行系统的知识培训，这就是学习工作化。培训内容不能与工作相分离，要具有很强的实用性。在泰康，培训部门编写的所有教材都要通过检查，除了与工作联系紧密的理论之外，还要有实际操作的方法、工具与演练的步骤范本，方便员工应用于工作中。如果教材内容与工作存在落差，员工没有能力也没有时间去化解，知识与实践就无法进行有效对接。
培养团队意识，以学员为中心
在培训中，培养团队意识非常重要，这里有两个层面的意思:
第一、培训工作者自己要具备良好的团队意识，配合公司进行团队建设。培训工作者要善于与整个团队融为一体，为其它伙伴提供表现的舞台、提供站在讲台上的机会。同时，要花更多的精力去培养公司的主管，帮助他们走上讲台。讲课是最好的锻炼机会，为了获得学员的认可，主管往往会主动花时间去搜集各种资料，这是一个最有效的学习过程。培训工作者经常提供他人上台讲课的机会，加强大家的参与感，使大家与培训部门荣辱与共，这个范围慢慢扩大就会在整个公司中形成一种良好的团队文化。
第二、培养学员的团队意识。泰康人寿对工作伙伴有一个要求:培训要以学员为中心。在泰康，我们努力做到让学员享受培训的乐趣，开班之后学员自己来分组、推选小组长、制定学习计划，让他们有更多的发挥空间与舞台，感到这个培训是“我的”，这个团队是“我的”。以往事事操心的班主任退到了后面，只是在必要的时候提供及时的配合与帮助。培训工作者只是组织者，提供更多的交流机会，让学员来主导学习。
培训工作者应该是优秀的资源整合者
在坊间流传着“说时重要,做时次要,忙时不要”的顺口溜，出现这种局面往往是因为培训缺乏战略的支持，没有与企业的发展水乳交融。培训必须要符合企业的实际，能够直接解决企业可以预见的问题，为企业的发展目标服务。而且，在企业长期性的培训工作中，必须前后连贯统一，避免重复与低效。
培训首先要有正确的策略。培训工作者一定要学会站在企业战略的高度考虑培训，寻找正确的工作思路。要从公司的发展战略与近期目标出发来制定培训策略，使培训工作上升到与公司同步发展的高度，辨清真正的方向，提高培训的效率。
培训工作者应该是一个优秀的资源整合者。培训在企业中不可能排在最重要的第一位，可供支配的资源通常也不会非常充足。在这种情况下，培训工作者就要善于整合有限的资源，努力达成目标，提高工作的效率。泰康人寿目前有29家分公司，160家中心支公司，员工人数近12万左右，在这样一个庞大的团队中进行培训，必须要进行资源的整合。为此，泰康提出“全国一盘棋”的培训策略来支持公司的发展。做培训要整合分公司的资源，统一思想，实现培训的专业化与规范化。
3、培训管理者在企业中的角色
培训管理者在企业中的职能并不仅仅是组织培训、考核培训效果那么简单，随着认知水平的不断提高，培训管理者在企业中的角色越来越丰富，可以担当以下重任:
一、培训师。培训师是员工知识、技能、态度的提升者。培训师主要有三大目标:帮助员工提升与其相关的知识技能水平，以满足不断变化的岗位要求;影响员工的工作态度，使其符合企业文化的要求;传播企业所倡导的文化及价值观。作为培训师要有“师德”，不能说一套做一套。
合格的培训师要做好培训需求分析、培训项目的设计、培训项目的实施以及培训项目的评估四大方面。企业培训需求分析要做到各个层面:战略层面需求;关注企业的长远发展;业务层面需求;关注企业短期目标的实现;岗位层面需求;关注变化中的岗位要求;个人层面需求;关注企业重点培养对象的发展需求。
内部培训师的基本条件是具有开放度、亲和力、应变力、专业度。很多公司选内部培训师首先是看专业度，但中国有句老话:“水壶里面煮饺子，有货倒不出”，专业水准高的人并不一定能很好地将观点表达出来。一个优秀的培训师必须是开放的，能够倾听不同的声音，接纳不同的观点。亲和力也非常重要，培训师应该成为公司里的“大众情人”。应变力能力也必须具备，培训师在给不同的人讲课时要有不同的沟通风格。专业度是需要，但不是首要条件，专业度非常强的人可以成为培训项目设计的主要参与者。
优秀的企业培训师应该具备以下条件:
一、具有管理、经济等专业较高的学历，通常在硕士以上。
二、对主讲的课程有丰富的相关工作经验，特别是知名企业的任职资历。
三、具有专业培训经验，良好的沟通、表达能力，以及组织教案等能力。
四、具有较强的学习能力，能不断更新知识和观念，在课程中充实新的理论和案例。
五、具有较强的课程实施能力，能调动课堂气氛，设计并运用课堂讨论、案例分析、模拟游戏等方法有效实施授课。
六、有从事咨询顾问等方面的工作经历，有条件接触大量的实务案例，从而开阔教学思路，确保课程的实用性。
培训师和学校老师重要的区别在于，老师善于总结理论，培训师则善于把四海皆准的理论与具体实践相结合，应用到实际的工作去。培训师应具备的培训技巧包括商务讲演、提问答疑、处理异议、活动指引、过程控制、倾听与观察等，如果能把这些技巧运用得游刃有余，培训就会做得非常出色。
二、企业教练。教练需要具备心理学的知识，他是员工工作动力、潜力的开发者。柯达对企业教练的定义是指建立一种适当的关系和环境，使员工可以发现自身优势，应对自身不足和缺点，发挥自身的潜能，从而实现工作和职业的目标。推行教练的概念必须要有非常开放的文化，让员工愿意发表自己的心声。教练的本职在于“授人以渔”而不是“授人以鱼”，让你找到突破口与方法。
一个好的教练可以透过现象看本质，帮助管理者快速成熟，学会自己思考问题、做决策。
教练的策略与方法有五个步骤:
第一、建立信任，用同理心倾听，发掘对方的动机和追求;
第二、激发承诺，通过提问来进行;
第三、培养能力，观察学员的学习风格与沟通风格，找到适合他的学习途径;
第四、持之以恒;
第五、以身作则，缔造开放的文化。
三、导师。导师是员工工作和生活的良师益友，导师与教练的区别在于，教练是发现问题主动去找对方建立训练关系，更多地关注工作问题，而导师则是员工碰到问题会主动向他求助，更多地关心生活中的细节。
四、咨询师。咨询师是企业战略、业务问题解决方案的参谋。咨询的目标是建立与管理者的协作关系，帮助企业解决实际和潜在的问题，确保解决方案关注技术问题的同时，不忽视政治和人的因素，确保管理者对解决问题作出承诺。
成为优秀的咨询师，要具备以下几个条件:
一、对业务敏感，了解各个工作流程。
二、在业务部门中的影响力，可借助培训工作提高。
三、人际沟通与协调能力。
四、说服能力。
五、顾问。顾问是员工职业发展、员工关系问题的诊断师。顾问工作的实质是帮助员工找到以下三个圈的集合:即喜欢、适合和胜任的工作，从而实现、满足其理想的生活方式。
职业顾问常用的测评方法有价值观评估、个人背景分析、个性测评、能力测评、职业倾向测评、职业满意感测评等工具，可以从中选择最适合自己企业的工具进行测评。
六、评估员。企业关键人才任用选拔的伯乐，企业的评价中心主要是用于企业关键人员的评价，关键人员的招聘，关键岗位的任用，关键人员的培训。评价中心常用的方法是心理测验、面谈、文件作业、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析管理游戏、任务小组竞赛等，侧重实际的演练。
评估员是企业优秀人才的代表，明确本企业对人才的定义，熟悉关键岗位的能力模式，对关键能力的行为表现有敏锐的感知能力和评价能力。因此，评价中心评估员必须经过培训才能胜任。
七、主持人。是团体互动、协作的促进者。很多公司的主持人不是领导也不是公司内部人来担任，而是具有发现冲突、平衡冲突、求同存异的能力的外部人员。主持人在团体互动中必须被所有成员接受和认可，他处于一个中立的地位、不具备决策权，主要目的是促进团体交流，提高协作的效率与团体解决问题的能力。主持人都是过程专家，在团体讨论及未达成共识的情况下，必须要有主持人的参与。
4、提高培训效果转化率
很多企业都存在培训效果转化率低的问题，带来的直接后果是老板对培训信心不足，培训部门的经费经常被削减。要提高培训的转化率要从以下几个方面入手:
第一、选择正确的培训模式，使培训和企业的发展目标之间有密切的联系。
第二、完善培训项目的设计和执行。
第三、营造良性的学习环境。
选择正确的培训模式
培训模式主要有传统模式与现代模式两类，两者的主要区别如下:
第一、传统培训大多以讲授为主，在教室中进行，培训工作者扮演的是组织者的角色，员工更多的是被动接受培训，这导致培训知识与实际运用相互割裂。同时，这种培训模式也使很多企业成为了培养人才的基地，投入很大的成本培养了人才，最终却留不住人才。
第二、现代培训模式主要是为员工搭建一个发展的平台，以学员为主，强调自主学习。主管所承担的角色越来越多，要帮助下属不断提高。这样就利于在企业中营造出热爱学习的氛围，成为留住人才的主要原因。
如果培训目标与企业战略目标、阶段目标不吻合，员工会觉得培训没有用，自然也不会去推动，培训和业务之间出现短路，导致培训与实践之间不能进行有效的转化。因此，培训从业者在实施培训时要密切关注以下几点:
一、培训是否支持公司的战略目标;
二、培训与企业的阶段目标和项目目标是否吻合;
三、是否确切了解各个部门员工的需求;
四、对公司业务是否清楚。
惠氏企业在这些方面做了很多努力，取得了比较明显的成效。2006年，惠氏的战略目标是“回归原点”，即对所有的部门与流程做一个回顾，使之符合目前企业的发展。培训就配合“回归原点”的战略目标来实施，培训部门设计了“蝴蝶”和“功夫”两个针对不同成员的培训项目。“蝴蝶”项目针对销售人员，“功夫”项目针对一线主管。惠氏的主要产品是婴儿奶粉，销售人员大都是女性，项目名称就命名为“蝴蝶”，寓意要蜕变成一只美丽的蝴蝶必须经历破茧而出的过程，这个过程必须依靠自身的力量才能完成。一线主管已经具备一定的管理能力，但要能在商场中拼杀还要具备更高的功夫，因此将为项目取名为“功夫”，给他们以深刻直观的印象。“回归原点”战略是要审视所有的流程、政策以及与产品相关的咨询，因此，在实施“蝴蝶”项目前，将销售人员必备的技能进行充分的整理，并让所有人员做自我评估，并结合主管与团队对他的评估找出标准与现实之间的差距，针对差距的大小来规划哪些人员应该参加培训、哪些应该加强知识在工作中的运用。
除了战略目标，明确企业每个发展阶段的项目规划也非常重要。惠氏在2006年有一个区域拓展项目，要拓展以前没有涉及的领域。针对这个项目，公司招聘了大量的人员，为了保证这些人员在短期内适应这个行业，快速产生绩效，培训部门为这个项目量身定做了“极易快速启动班”。新员工进入公司先上为期4天的启动班，了解公司、产品、相关流程以及必备技能等情况;第二个星期，开始在工作中运用这些知识;第三个月，新员工重新回到启动班进行为期12天的第二阶段培训。如此循环，整个培训一直持续6个月。这个培训的针对性非常强，因此效果也非常好，新员工能在很短的时间适应公司，有效开展工作。这是培训对于项目目标的支持。
营造积极的培训文化
企业培训成果“转化低”的另一个原因是缺乏良性的学习环境。很多员工认为培训是领导与培训部门的事，出现这样的情况更多的是培训组织者、领导者的责任。很多企业在培训前会发布一个通知:某某时间在某某地点举办某某内容的培训，请大家务必参加，若不能参加务必请假，否则按旷工处理。这样的通知会让员工觉得参加培训是被动的，对自己没有任何价值，就不会认真接受、积极应用。惠氏一直强调培训与员工发展的密切关系关。惠氏有一个为期12天的新员工培训，在这12天中，大中华区总裁与各个部门的主管都会到场和新员工聊天，了解他们的想法，使新人感受到公司对于培训的重视。
惠氏用很多方式去营造学习的氛围。在新员工培训中，我们要求每个学员给自己写一封信，谈谈他内心的想法与今后的发展，一个月后，我们会将这封信寄给他，让他将当初的所写与眼前的状况进行对照，是否有不足的地方、应该如何提高，通过这样的方式树立员工自我发展的需求，把“要我学”变成“我要学”。
同时，企业要树立积极的氛围，在培训结束后进行内部强化，限制惩罚。将所学的方法变成习惯需要时间，员工在应用新知识的过程中会遇到困惑与障碍，如果在他表现不佳时一味给予惩罚，反而会让他回到老路，导致培训没有效果。所以，在应用的过程中要允许出现错误，并且积极帮助他去转化。
培训的设计和执行是关键
在培训效果的转化过程中，培训的设计和执行非常重要。惠氏在这个方面做了许多有效的尝试:
第一、针对不同的人员提供不同的培训、搭建不同的课程体系。这是培训设计中的第一步。
第二、在课程设计中，设置特色课程、必修课程以及选修的课程。特色课程跟组织的发展密切相关，所有相关人员必须参加。必修课程是这个岗位必须学习的课程，惠氏所属的行业中，销售人员成熟大概需要三年的时间，这三年中的不同阶段就要参加不同的课程。选修课是与个人发展、管理技巧相关的一些课程，也可以是学员将来有兴趣发展的方向。惠氏规定，特色课程必须选，必修课与选修课各选一门，每年最低的培训时间是50个小时。
第三、制定科学的培训流程。在惠氏的培训流程中，除了课程培训，还有课前培训以及课后培训。培训前的培训通常让员工了解将要参加的培训是什么、包括哪些要点、事先要进行哪些分析等，培训部会通过E-mail、在线考试、手机短信等方式来进行。培训结束之后，我们会做课后的训练，通过短信的方式给经常在外的销售人员发送测试题目，进行考核。在培训流程中，建立严格的反馈机制也是必不可少。惠氏有一个主管辅导手册，主管要为每位员工做培训计划，并且让员工以及上一级主管签字，然后主管要详细记录员工的工作表现、随访报告、随访的分数及评估的相关指标，体现了员工接受了培训之后的成长过程。这个手册主管都是随身携带，随时可以翻阅，随时接受上一级主管的检查。
培训转化要有系统思考
我们在员工培训的过程中坚持着以下几个原则：
第一、所有的员工都知道，他有一个“个人发展计划”，这个计划是他和主管共同制订的。
第二、这个发展计划主要是在工作中完成，课堂培训只是其中的一部分。
第三、发展不仅是公司的发展目标，同时也和每个员工的发展目标相匹配。在整个过程中，培训部门用各式各样的方式让主管作为员工主要的指导者和反馈者帮助他成长。
培训工作者要提高培训在企业中的转化率，必须具备系统性的思考:
一、培训要与组织的战略目标紧密相结合，才能改善绩效，提高竞争力。
二、培训必须与人力资源的各个模块相结合，如果员工的培训与奖金不挂钩，与职位不符合，依然会碰到很大的阻力。所以，惠氏开展了“职业发展阶梯”的项目，所有惠氏的员工都能看到自己的岗位可以融入哪个地方、优势是什么以及哪些可以提供更多的帮助。培训部门有一个“引领企业发展的通行证”，所有人员的培训记录都在，HR部门会参考这个通行证来进行职位的调整。
三、要充分平衡培训的资源，保持培训的持续性。作为培训管理者要全面搭建学习的平台，进行有效的管理，才能将培训很好地运作下去。同时，要将培训作为企业的制度来进行运作。
5、培训让企业文化落地生根
明基在全球有54000多名员工，2005年的营业额是185亿美金。培训在这个国际性的大公司中已经成为一种战略手段，用以塑造企业文化。
企业文化的建设与培训的日常活动紧密相联。很多进入公司的新人是大学应届毕业生，就像一张白纸，要把他们培养成企业所需的人才，具备企业的风格，需要通过培训来实现，这是一个历练的过程，应该用战略来考量。
明基提出的企业文化是“平实务本，追求卓越，关怀社会”，分解为培训目标是要培养具有效力、战斗力、执行力的明基人，要求的核心价值观是持续学习、以顾客为导向、创新团队伙伴、积极应变。明基一开始就将培训的目标提到战略的高度，清楚努力的方向。员工风格也是企业文化的一部分，明基理想的员工风格是斗志昂扬，具有很强的执行力，这些也需通过培训的手段来塑造。
对企业而言，培训是一项投资，要突破行政管理的范畴上升到战略目标。明基有一个四天三夜的高级主管培训项目，主要是攀登台湾高达3997米的玉山，通过克服登山过程中的障碍，增强完成营业额的信心。明基把培训当做文化战略的操作，以此来塑造企业的风格。
培训除了培养明基的员工，也兼顾了经销商、顾客与大众。明基组织经销商和员工一起爬山，穿统一的制服，通过这样的方式来辐射品牌，影响合作伙伴。因此，品牌、企业文化、培训三者密切相关。
要让大众认同明基的品牌，首先要让公司员工认同企业文化。明基有这样一个公式:BenQ=文化×品牌，竞争力是文化与品牌相乘的效益。品牌的价值与人力资源具有关联性，品牌通过员工进行内化，员工喜欢公司，就愿意把这个品牌推荐给身边的人，并细心照顾客户，这样的员工是公司品牌的守护神，培训在人力资源管理中起到了重要的作用。
明基有个很有特色的绿卡训练营，让在校的大学生来公司实习参观。大学生是明基的主要潜在消费者，他在公司实习期间能感受到明基良好的文化氛围与品牌形象，帮助公司去学校推广品牌，吸引更有能力的人员来为公司服务，同时对于产品的销售也很有帮助。在训练营中有一个“一日总经理”的项目，选拔优秀的大学毕业生，对他进行总经理的培训，做得好的学生会被明基录取，没有被录取的人员对于公司的品牌、文化也会产生感情，这样的培训是品牌推广中的一种战略手段。
明基的巅峰战将训练营同样侧重品牌文化的塑造。这是一个四天三夜的拓展训练，每天要跑1500米，最后一天，每人都要背战将宣言，把他明年的工作目标大声喊出来，让100多个人都能听到，营造敢作敢为的气势，通过这种方式塑造员工风格。
明基通过培训能够塑造企业所需要的文化与员工风格，使得公司的要求能够一一落实，我们的经验是:思路决定出路，企图决定版图，格局决定结局，态度决定高度。企业要实现从小到大发展，走向世界，必须加强各项业务与人文素养的培训。中国制造到中国创造的转变、意识形态的改变都离不开培训战略上的考量。
6、从惠普商学院看企业大学的建设
企业大学是培训行业的一个热门话题，据统计，世界500强企业中有70%的公司创办了企业大学。要办好企业大学必须处理好以下两大问题：
第一、明确企业大学的目的和宗旨。
第二、做好企业大学的管理。
企业大学的目的和宗旨
各个企业大学的名称、定位虽然有所不同，但是建设的目的一般不外乎三这样几种:
第一、梳理和传播企业文化。传播企业文化的对象包括对内和对外两个方面。对内针对公司员工，对外针对供应商、合作伙伴以及客户。通过企业大学传播文化理念以提高企业在员工中的形象，并让合作伙伴认同企业的文化。
第二、建设公司知识的平台。企业中有一些优秀的经理讲课非常好，但是没有形成标准的课程与固定的体系，当这个经理离开了公司，他的课程也留不下来。企业大学能为内部的学员建立起标准的课程体系，把散落在经理人手中的好课程和案例整理成管理经验，成为公司的文化财富。
第三、整合培训资源。在大规模的公司成立企业大学，对于课程开发、内部讲师的共享都有很多好处。
办好企业大学的五大关键点
要将企业大学运作成功，涉及到多方面的问题，必须要做好以下几项工作:
第一、内部培训师的管理。惠普商学院目前有50余位老师，配备专人负责老师的管理工作。商学院所有的老师都是惠普公司的在职经理人，这是惠普商学院的特点。中国惠普的总裁、副总裁、中高层的经理都是商学院的老师。在职经理担任老师的好处显而易见，不仅能带来最鲜活的经验与案例，还能帮助客户分析经营中存在的问题。但也有弊端，因为讲课不是他们的主业，有时会与工作产生矛盾。化解这些矛盾使之更好地为商学院服务，我们自己做了许多方面的努力。如:
建立内部培训师筛选体系。商学院制定了详细的标准，通过各式各样的渠道在惠普几百个经理人中筛选老师。除了已有老师的推荐与高层经理推荐之外，商学院每年会在公司内部网站张贴“招贤榜”，有意愿的人员可以报名参加。
惠普的讲师筛选体系中最重要的一项是讲师认证机制。所有讲师上台开讲之前都要通过一次2－3小时的试讲，讲完之后现场听课的同事、客户进行打分、点评，如果评估的分数达到要求就可以上台讲课，没有通过就要进行再次试讲。很多高层经理试讲通不过，碍于面子就不想进行再次试讲，因此，要事先订好工作的流程，制作标准的文档，让老师觉得这是一个正式严肃的流程，而不是个人之间的事情，这样就很容易让试讲的流程坚持和贯彻下去。
加强老师的日常管理。预约老师的时间、协助老师做课前访谈、整理客户背景资料、安排课程的实施、教材分析整理等都需要有专门的人员来做。惠普商学院除了付给老师课时费之外更侧重精神奖励，为老师提供很多发展和学习的机会，组织老师参加各种培训与论坛讲座。每年的教师节，商学院都会为老师准备礼物，同时在全公司范围内开展优秀老师的评选活动，并把评选结果做成海报张贴在出来进行表彰，让大家觉得作惠普商学院的老师是非常荣耀的事，激励他们做好商学院的工作。
第二、课程的研发。在企业内部进行培训课程的研发会碰到很多困惑，比如先研发哪些课程，找谁来研发，内部研发的流程是什么等等。
在惠普商学院，研发新课程必须符合以下两个标准:第一、切合市场热点，有市场需求;第二、是惠普公司的特长，在实践中做得特别突出。
第三、有合适的研发者。研发课程不仅仅是商学院或者企业内部的事，惠普商学院负责研发课程的成员会充当项目经理的角色，在整个公司寻找合适的人选，并以其为主进行研发，商学院的同事与外部专业机构提供协助。我曾经担任“公共关系管理”与“微机管理”课程研发的项目经理，当时我挑中了中国惠普的一个资深副总裁来主导研发课程，他在惠普工作了10年，一直负责政府管理，处理了很多投诉，有很多经验与真实的案例。同时，考虑到副总裁在方法和理论上的欠缺，又让国际关系学会的会长一起参与研发。大家历时2－3年，研发出了一个比较成功的课件。
在惠普商学院，成功的课件必须包含五个要素:
一、课程大纲。所有课程都要有标准的格式，包括课程简介、内容提要、使用对象、学员收益等，这在研发之初有利于老师梳理思路和框架。
二、讲师用书与学员用书。一般为PPT文件，是授课的指导书。
三、案例的练习和研究。
四、知识与经验的分享。
五、技能培训。
第四、课程体系的架构。惠普商学院所有的课程都成体系，比如公司战略、运营和控制、人力资源等都有一系列的课程，分初级、中级和高级，这样来搭建课程体系会做得更专业。
第五、组织和部门。惠普商学院的部门设置主要分四大部分:
一、教务部，专门负责课程研发、体系建设;
二、讲师部，负责老师的授课管理;
三、宣传部，主要针对企业内部做市场宣传，这对于提高企业大学在组织中的影响力、知名度有很大的好处;
四、销售市场部。
第六、战略合作。企业大学的不同发展阶段要根据需要选择不同的合作伙伴与不同的合作形式，可以选择高校、优秀的咨询公司或者做得比较好的企业大学。惠普商学院一个非常重要的战略合作伙伴是美国斯坦福大学。斯坦福大学和硅谷的高科技企业联系非常紧密，而且惠普公司的两位创始人都是从斯坦福大学毕业的。商学院从2004年开始与斯坦福大学工学院合作举办了技术领导力培训，把企业的CIO送到斯坦福大学上为期6天的课程，同时组织他们到高科技企业进行参观访问，取得了很好的效果。商学院在国内的合作伙伴是北京大学经济研究中心，我们的合作不仅仅是单纯地买课程，还会组织高层活动，请北大的专家教授到公司做经验的分享，形成了非常好的合作关系。
7、营造学习氛围吸引员工去学
在企业里面做培训，常常会遇到很多困惑，那么怎样才能摆脱培训的困境？
首先，我们每一个培训经理，必须要坚持一个最基本的思路，一个最基本的观念:不能为了培训而培训，培训要帮助企业进行人才的发展和规划。
很多年前，我一直在做培训，尽管今天的工作不再是培训这个专业，但其实跟培训有很大的关系。作为人力资源部门主管，我的责任实际上是去创造一个学习的氛围和环境。我就好比是一个大厨，今天要做很多菜，每一样菜都需要研究。企业里面需要“维生素”，所以我得炒一个青菜;需要有蛋白质，所以我得做一条鱼。我把大菜做好，放在一边，员工需要的是蛋白质，还是维生素，得自己去判断，或请他的业务主管一起来判断。这时候，学习的立场就完全不一样了，由被动的企业要塞给他，变成他要学。如果不想学，可以不学，你觉得管理课程没有用，你也可以不来。但是，你要有办法解决困难当中所面对的高绩效和挑战。如果你的培训能够做到这个考量的时候，业务主管就会强烈，要求把人送来培训，因为他看到你做的菜，刚好是下属要的。
我们很多的销售人员都是由传统行业转来的，他们来到阿里巴巴后，遇到的是一个全新的领域，面临很多新的挑战。阿里巴巴是一个互联网公司，互联网上卖东西很艰难，因为是在一个虚拟的空间进行交易，卖的都是无形的东西，不像是安利，我给你一瓶洗头水，给你我多少钱，也不像卖电脑，你给你一万块，我给你一台电脑，这些都是有形的“一手交钱，一手交货”，大家很放心。而且，在一个互联网的行业里面，员工虽然有强烈的学习欲望，可是他们并不愿意艰苦地学习，而是要快乐地学习。互联网的工作压力也是非常的大，远远超过常规企业。在一个常规的企业，如果连续七八年都有10%以上的增长，你的企业是很了不起的。可是，在一个互联网行业，阿里巴巴在过去的七年里面，是100%的增长。即使这样，可是我们还是觉得活不下去，为什么？因为在互联网行业，平均300%的年增长率才是大家所认同的增长率。所以互联网的挑战带给对员工的压力是非常大的，在这种情况下，人的精神是很容易崩溃。而现在年轻人要求又非常多，稍微干得不开心、不爽就走了，因此，我在外面进行招聘的时候，感觉到招人很难。
公司的品牌，对企业的人才发展有相当大的作用。过去的大半年以来，我带领阿里巴巴的团队，在外面参加雇主评选，出席各种各样的场合，这些举措多多少少都是在帮阿里巴巴做广告。我们希望通过这些大的活动，让大家更多了解我们的企业。
今天，我也想和大家分享一下我们企业不太为大家所熟悉一面，就是我们怎样兢兢业业耕耘企业的人才管理和发展。我希望今天参会的每一个人都能从我们过去做的事情当中有所收获，哪怕只是学到一个小技巧、小方法、小思路。
企业为什么要培训员工？为什么发展员工？现在没有一家企业是开善堂的， 35岁风华正茂地进来，炙手可热地出去。进来什么都不懂，出来就变成专家，我是免费给你干这件事情的？其实没有一家企业愿意干这种蠢事，企业就是要赚钱的。那为什么企业要投钱发展员工？是为了更加持续有效的发展，是为了进一步的持续经营，永续经营。同样，员工也可以从中获益。现在的员工，需求是多元化的，他们绝对不满足于只是发薪水。很多人会攀比，你们公司送你去参加什么课程？你们公司有哪些好的训练项目？在这家公司做了三年以后，他有没有增值，还只是人老了三岁而已。所以，员工其实希望能在公司里得到个人的职业生涯的发展，而企业是希望在员工那边得到更多的绩效。培训能激发内部的学习能力，不断调动员工的积极性，使员工不断保持高涨的精神状态，引进新的技能，给企业做出更大的贡献。
在阿里巴巴，我们根据员工不同的偏好，分为三个职业阶梯，使性格不同、对自己未来规划不同的员工都能够满意。比方说，你希望平衡生活，按部就班，照顾家庭，不需要有太多挑战，太多压力，你可以选择去做S序列。S序列都是标准工作的序列，你只需要按照现有的方式做事就行了。如果这个人很擅长跟别人打交道，跟别人沟通的，并不喜欢对着机器做事情，你可以选择M的序列去发展。其实不同类型的员工，选择各不相同，所以人的发展绝对不是企业一厢情愿的事情，而是企业和个人的主观共同来发生的，只有当这种需求是大家都想要的，这个时候才会得到各方面的配合，才能得到认同，才能把“试”转化为“学”。
在阿里巴巴，我们还不断扩展内部讲师，不断鼓励内部教学相长的文化，不断建立内部员工分享的氛围，希望营造一个要学一定要有行动，有了行动一定要有带来结果的学习氛围。
先要决定你的目标，再决定你在培训行为，然后评估带来什么结果。如果想在阿里巴巴做到这一条，先要把不同的人员进行定位，因为不同定位的人，他需要的能力不一样，你给他的东西就不一样。
在阿里巴巴，年轻人平均27岁，好多人都有一个共同特点，很多员工是被爸爸妈妈培训大的，被老师培训大的，所以他自己自主学习的意愿还不是特别强。面对这群员工，用的方法又不一样。先培养行为，当他看到这种行为的结果，然后再去转变他的观念。就好比小孩子刷牙，你可以跟小孩子讲刷牙可以避免蛀牙，蛀牙是怎么产生的，讲了一大堆，小孩子也不懂什么是蛀牙。爸爸妈妈教小孩，一定是规定你早上、晚上一定要刷，先刷了再说，然后刷到二十多岁，他才知道为什么爸爸妈妈教我刷牙。这是行为带来结果改变思维的过程。
既然有了能力的需求，也有了发展行动的方向，这时候我们就开始设计很不一样的学习方法，来推动能力的建设。阿里巴巴学习的项目名称很怪，什么夜校、课堂等，我们把这些名字拿来，希望强化这个概念。其实里面的内容还是管理体系，包括阿里巴巴所有的管理人员必须接受的强制性培训，如三A课程等。从低级的员工，到高管级的，我们给每个员工制定了不同的选修和必修项目。
每年我们会选择公司在管理上最严重的问题，最需要解决的问题，请高管配合HR同事，共同完成对员工的训练。在学习的过程中，他们会互相发表自己的看法。在阿里巴巴中国网站，员工还可以根据自己学习的期数，建立自己的群博客，他们会在上面保持自己是黄埔军校第几期的概念，这也是强化一些虚拟组织对员工归属感的提升。所以看培训不只是看培训二字，还看能力提升，看文化氛围建立，看员工的快乐工作，看整个的公司和个人能力和组织能力的认可。
年轻的员工营造玩的氛围，好的东西可以帖出来跟人家去交流去分享，这些都是阿里巴巴特有的学习环境。所以，我们有一个口号:知识点亮人生，学习成就未来。你要拿知识，要自己去学，而不是别人来一味地教你。
其实，培训部门是有很多东西可为的，没有大家想得那么困难。年轻人不想学，不想改，你是没有办法塞进去的，但是你能够营造好的学习氛围，能够把所拥有的东西重新进行包装，吸引他们去学、去改。
绩效论坛：
1、主管的绩效管理
一般主管的绩效管理
主管的绩效管理应该抓重要的指标评估。国碁在给主管做绩效评估时，我让人力资源部门了解，这个主管帮自己的部门建立、维护或者改善了多少流程？有没有让公司的效益增加？他带领的团队运作是否更顺畅？建立流程、培养人才、留住人才，是对主管评估的重要指标。
有些主管怕后浪推前浪，不敢放手去培养部属。用相应的绩效管理方法就可以解决这个问题。如果主管没有培养接班人，当这个主管有升迁机会时，公司需要把他从部门调开，但如果这个部门就无人接班，无法正常运作，那原来的部门主管取消升迁，永远局限在这个部门。所以对主管来说，不培养接班人只有坏处。如果主管培养了接班人，他走后部门还是顺利运作，才有机会升上去。这就用制度保证了部门培养人才。
主管在企业文化建设方面也会有绩效考核。主管要让整个团队运作和谐，保持高效率。另外，发展组织也是主管要接受考核的绩效指标。
国碁的主管除了一般的评估主管的绩效之外，我特别要给他们加上这四个评估，即:流程的改善;培养人才;塑造文化;发展组织。
生产力是由知识、技能、态度、情景、资源相乘的效果来表现的。教育训练能增进知识、技能、态度，提高生产力，就必须投资教育训练。老板如果认同这个公式，而且懂得，那他应该不会吝啬投资教育训练。另外，人有无限的潜能，人可以从工友通过教育训练，变成总经理、董事长。人的弹性是很高的，如果给他教育训练，他就有能力提高他的生产力，教育训练应该是很好的一个投资。
所以主管的责任，还应该包括教育训练。企业在做年度预算的时候，每个有制度的公司，一定要去申请教育训练的费用，每个部门主管自己要知道怎么培养人才，要有哪些专业训练或是管理能力训练。主管要去拟定教育训练的计划，提出这个费用，教育训练单位只是帮他去处理训练的时间，找讲师，责任还是要各部门的主管自己来担。现在有些教育训练评估好像就是评训练单位，这是不对的。这些是主管的责任。
主管的天职跟五大法门也是可以做结合的，建立流程要靠知识管理，培养人才要靠教育训练，塑造文化从品质管理入手。我们在做服务流程时常存在一个盲点，尤其是官僚组织，流程的设计都是为了做事情的人方便，不是为了顾客方便，事实上要先从顾客的角度来考虑组织流程。所以，可以用服务管理的概念去发展组织。
高级主管的绩效管理
高级主管有决策的角色、人际关系的角色、信息的角色。决策的角色是创业者、资源分配者、危机处理者;人际关系角色是中心领导者、率先联络官;信息角色则是监视者、传播者。我要强调的是信息角色。什么是监视者？举个例子，上世纪90年代，IBM的CEO坐在豪华的办公室，看的报告都是二手、三手、甚至四手的，传到他手上的资源都是失真的，以至于CEO不了解市场情况。所以高级主管要有办法收集到一手的资料，通过所谓的网络，或者关系网络，拿到第一手的资料，才能够了解市场的动向，了解公司整个运作情况，而不要被摘要的报告蒙蔽掉。
第二个是传播者的角色，在高位的人，得到消息的来源都很重要，不能以这个资讯自重:我知道一些重要的消息，我就比你高端。应该把这个资讯传给某个部属，你知道他在做这方面的决策，把这个消息给他，他做的决策会对公司更有用。资讯的角色要有这种心态:能够拿到第一手的资料;把重要的信息给重要的部属，帮助他做更好的决策。
现在在讲学习型组织向教导型组织发展，领导人必须有可传授的观点，这个概念就说领导者要去做教导者，把经验要传承下去。就像有的公司采取所谓的失足制。有些公司，新进员工来后就把他丢一旁，新进员工很容易试用期就跑掉了。而有的公司新进员工进来，一定派一个师傅带领他，这样就能让他顺利进入职场，还培养了团队感情。所以说，应该从学习型组织转变成教导型的组织。
对高级主管来说，伦理道德也很重要。不只是能够提出愿景、策略营运、人才管理、财务管理等。从这个角度看，一个成功的组织应该是一个教导学习型的组织，有一个赏识激励型的领导。主管在管理中责备有时候会起反效果，如何针对问题，讨论怎么去解决怎么去分配工作，这个部属如果有责任感、荣誉心的话，就会把问题解决，然后回来再去检讨。所以当主管要有一个心态，就是先解决问题，然后再检讨责任。高级主管要做赏识激励型的领导。
对知识经济领域的企业，我认为高级主管要网络化和电子化，人才要顾问化，公司的每个人都要变成某一方面职能的专家。另外文化易经化，因为随时都在变，唯一不变的就是变，整个未来尤其是变的，不去管理未来，未来会找麻烦，所谓管理未来就是说要做一些未来的目标、策略的规划。不投资这些时间去做未来的策略规划，等到未来到的时候，就会出问题。业务公司能掌握的资源有限，还是要靠外面培养的专家，必要的时候来帮助公司解决这些问题。
为什么公司不能掌握所有的资源?IBM在上世纪80年代市场占有率90%以上，如果能够随着市场的变化掌握所有的资源，做微型电脑的也不可能出现了。所以一家公司是没办法掌握那么大的资源的，因为他有惯性。
当知识经济型企业的主管，就是要善用网络跟自身的技术，自己要成为一个专家，然后再求深度、广度。一个实质性的人才，先有专业的深度。要当主管的话，就要有职能的广度。要变成实质型的人才，就要主张变化，有改变才有问题，主管就要去面对这些问题，帮助必要的时候去找到这些资源。
我们要做一个经理，首先应该做流程的主人，去设计流程。就像我刚刚讲的，建立流程后，主管还要教导，部属怎么去应用这个流程，然后维护这个流程，做这个流程的主人。
2、绩效管理如何促进企业战略实施
绩效考核因企业文化和行业特性而异
企业用什么样的人，是决定企业战略的重要组成部分，先有人才战略才有企业发展的战略。我想用两个企业案例，来具体说明不同企业的绩效管理问题:一家企业是百事，是以营销为主导的企业;另一家是惠普，他们以研发为主导。
惠普的人才战略注重创新和质量，在人员发展方面，他们注重管理技能和辅导技能的运用，对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。从行业的特性、公司的经营战略以及领导风格考虑，惠普侧重于人员的长期发展，创造诚实和优秀的团队合作氛围。惠普员工的福利和工作条件基本相同，股票权利也是根据公司的业绩而不是个人来决定。虽然在做绩效评估的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。
百事处于以市场营销为导向的行业，他们的人才战略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，这些人渴望成功并愿意接受挑战。从个人工作的工作职责来看，百事强调个人目标，强调个人能力，根据个人的目标和能力来决定是否加薪，同时结合个人和公司业绩分配奖金和股票。百事12%的增长速度为员工提供了很多的发展机会。百事强调考核，强调最好的发展是在员工的下一个岗位，这是业绩突出的公司最佳的绩效管理做法。百事公司有明确的目标来管理绩效评估，奖励成绩优秀的员工，要求员工完成自己的目标时，不能有任何借口。百事还把评估结果进行等级分布，分成出色、很好、熟练和差几种，出色的占5%，差占3%。
从两家公司的绩效管理区别，可以看出不同公司的业绩管理区分。比如更注重短期效益的企业，他们的营销部可能会了解每周的业绩情况，甚至每天的工作情况。他们会量化销售业绩，而不量化行为指标。行为指标虽然重要但不是最关键的，尤其对销售部门来说，在做绩效评估的时候，往往采取量化的指标，其中关键的指标不是管理指标，也不是行为指标，而是业绩指标。
在绩效管理方式的选择中，使用哪种方式相对来说是可以组合的，并不是说某家公司一定要像惠普一样。比如联想，我们在研发团队里绩效考核更像惠普，以项目管理为导向的;销售部门的绩效考核则更像是百事公司。
绩效管理要强调业绩和个人发展配合
绩效管理的一个重要作用就是决定员工职位的升迁或调动，以及评估个人的优势和需要改进的地方。我发现很多企业做绩效考核对于业绩更关注，但对个人发展方面不是很关注，我们绩效考核实际上是什么作用？企业绩效考核跟绩效管理到底有什么不同？我的观点就是:绩效管理更强调业绩和个人发展配合。但绩效管理和个人发展又是不同的，在绩效管理过程里，要了解每个人的优势和不足，同时在评估完之后，要关注给予他什么样的培训。
我们做完绩效管理后，对每个人的优势和不足做了评估，但他的发展意向是否得到了评价呢？我们有没有判断出该给他提供什么样的培训？在2002年我刚到联想公司的时候，公司有800多人，每年的培训经费是37万元，那时候每个部门都不太支持做培训，一是本来工作很忙，另外他们觉得做培训是在浪费时间。现在公司的培训经费增长到700万左右，费用增长的背后是需求的支撑，也就是说业务部门现在关注培训，在他们评估完以后，可以看出员工的哪些方面能力还需要提升，大家于是发现个人的培训需求是跟公司业绩目标一致的，所以进而评估他的个人发展的目标和培训目标。
当然，还应辅以其他的辅助发展措施进行培训，比如个人教练，我们称之为企业内部辅导。这非常重要，把辅导主管对员工的辅导当作业绩考核的一部分，这也是提升人才储备很重要的一个措施。
怎样进行能力评估也是一个关键所在。有人说用360度考核等，其实都无所谓，但是对能力的评估应该纳入公司绩效管理制度的重要组成部分。有人说启用末位淘汰制，如果强制排序的话，对最后的5%或10%，都要做绩效管理的继续，帮助他来提升。不管哪个公司，对业绩不佳的员工都应该有最起码的绩效改善计划，否则就很可能形成大锅饭。
仍以百事为例，他们采用岗位轮换制度，同时对个人进行360度评估以后，加强对个人能力的反馈。公司高层经理对所有有潜力的员工进行审核，通过每一个人的发展计划，包括对新员工进行技术技能培训、专业技能培训、领导才能培训、文化以及价值观的培训等，来设计培训体系。公司强调的是个人发展的重要性。
关键人才的绩效评估
无论在什么样的公司，不管从什么层面来讲，对关键岗位的管理，都占有举足轻重的地位。在传统行业里，关键岗位相对是固定的。但是在快速变化的企业里边，有些岗位每年都会更新，所以要强调对关键人才的管理，而不是去强调某个岗位是否关键。着眼于关键人才，因为关键人才决定了企业是否能实现相应的发展战略。
我们制订了后备人才的档案和培训计划。很多公司都有后备人才库，他们把管理人才和专业人才分开排序，我们做法不同之处在于，我们关注前一百名或前二百名的那些关键人才，进入他们的档案。有个很简单的方法，某个部门的档案，在员工晋升一定级别后就能够打开一个文件夹看到。公司在发展变化的时候，往往很难关注到每一个人，但是如果关注20%到30%的关键人才，那么对公司来讲，就不会因为人员的流失导致手忙脚乱。
对关键人才管理重要一点，就是考核并区分关键人才和一般人才的业绩潜力。
对公司内部的组织人员情况，要进行定期的评估。在百事，很多子公司都有一个大表，叫做后备人才计划。在档案里面，包括姓名、服务年限、工作水平、业绩、是否具有提升的潜力、提升的潜力、等级等。一看这张表，就会非常清楚，在某个岗位上面有哪些后备人才，这个人的姓名、是否有某些心理准备、受过相应的培训、工作状况如何，一目了然。在公司内部贴了组织结构图，是一千多名经理人员的简介，公司可以模拟各种人事安排，从而找出最佳的人员流动计划，做出相应的人员调整。
关键岗位的任命和流动程序，决定于两个指标，一个来自于业绩评估，主要业绩的评估，关键绩效的评估。他的业绩完成情况比如每个季度考核一次，并且是能够考核的。我们用了360度的能力考核，但是在实施的时候，要建立一个有效的评估系统，软性指标包括很多方面，比如领导力、管理能力、个人品德等。如美国要对公司员工的职业道德和反欺诈行为准则进行评估和审计，这个方面也是评估的一个因素。至于多种奖励成果，就不一一阐述了。总之，在评估完了以后，应该配合多种计划，不应该评估完了以后没有结果，薪酬体现只是其中的一部分，并不代表所有的东西，非物质性的奖励可能更重要。
我们在做绩效管理的时候，有一个很重要的原则，就是评估团队同时奖励个人，即评估这个团队的业绩同时奖给业绩超标的人。在原来做绩效评估的时候，刚开始发现有70%的奖金奖给了70%的人，结果好多人才，尤其那些业绩超标的人，认为像吃大锅饭，干得好也拿不了多少工资，干得不好的也少不了多少，觉得没有劲头。我们甚至发现没有达标的人都会拿到奖金，理由是没有达标不是他的原因，是外部市场变化快，所以这种绩效激励对整个团队是有害无利的。
3、财务管理提升企业价值
管理者应该认识并掌握财务管理提升企业价值的奥秘。
财务管理和人力资源管理的关系
人力资源和财务的关系有很多概念，比如激励、培训、心理疏导等，这些都是为了激发人员的积极性。进行薪酬激励时要弄清楚的基本问题是:企业给了员工多少资源，员工又创造了多少资源，企业应该怎么给予奖励。
中国企业的奖励更多的是激励，而且有很多远景的激励，其实这些激励远不如薪酬激励有效，解决员工实际利益问题才更重要。人力资源管理应该在激励这方面下大工夫。
从人力资源调查来看，在美国，财务总监管的是企业评价和约束机制，中国企业是把他划分在人力资源管理里，这未尝不可，关键的是人力资源的设计一定要理解资金预算、资源量，要理解怎么去激励和约束机制，这些也是财务研究的范畴，由此可见二者的关系。
财务管理如何提升企业价值
市场经济的基本特点是竞争，竞争的结果是利润被不断摊薄，企业只有具备足够的利润空间、足够的现金才能在市场上说话，从这个角度看，财务管理肯定会提升企业价值。
从现代企业的本质来看，企业本身就是解决委托代理，通过股东大会等一系列程序完成。这种委托代理关系只要存在就会发生矛盾：股东追求股东价值最大化，经营者追求经营者价值最大化。如果这个矛盾得不到解决，就会产生企业腐败。股东把钱投到企业之后，就变成了一个不知道企业情况的人，而经营者非常熟悉企业状况，企业赚了钱是股东的，亏了本也是股东的，经营者承担的损失很小，股东变成弱势群体。国有企业能不能经营好不是产权问题，核心问题是缺少激励和约束机制。
当所有权和经营权合二为一的时候，就是非常好的激励和约束机制。但是企业稍微大一点，就会产生所有权和经营权分离。国有企业的毛病不仅仅是国有企业独有，民营企业和外资企业也存在，只要存在所有权和经营权分离就必然产生这个矛盾，这也叫大企业病，这就需要设计一个激励和约束机制，加大某些行为的成本。
很多企业缺乏激励和约束机制，这违反了管理的最基本原则。至于怎么建立激励和约束机制，逻辑和完成模式很简单，清楚企业给了多少资源，资源的产出有多大，就可以确定该怎么给予奖励。这一过程的完成都是财务管理的责任，企业的追求和企业价值都是财务配合完成的。企业追求价值最大化的时候，财务管理就是追求财务最大化;当企业追求利益相关者价值最大化的时候，财务同样要追求利益相关者价值最大化。企业就是要赚钱，并控制分析所谓的可持续发展，表现为不断地赚钱。
财务管理和市场战略、市场政策又有什么关系？我以自己的亲身经历来说明。华润到安徽并购安徽啤酒的时候，后者占合肥市场60%的份额，华润则只有20%，安徽啤酒的高层就提出宁可让利不让市场。我作为华润的顾问向他们传达了一个概念，那就是市场只有强者没有迟到者。另外一个案例是我们前两天公布的一个由中国企业联合会评出的管理咨询精品案例，这家公司一个简单的机构设计行为，得了5000万的退税。
总结一下，财务提升企业价值主要体现在三大方面:
一、创造企业价值的活动，包括税收筹划、集中化管理（尤其是资金）、盈余管理、融资管理、投资并购、成本控制等;
二、支持企业价值的活动，包括全面预算管理、财务流程再造、运营资本管理、利润管理、绩效管理、薪酬管理、风险管理等;
三、保持企业价值的活动，包括财务管理系统建设、会计管理、会计信息管理、会计制度与组织管理等。
开展财务管理提升企业价值活动
财务虽然不能代替生产经营，但能提升企业价值。这需要明确财务管理的地位，建立以“财务管理（非财务部门） ”为核心的企业管理模式。还要加快财务管理工作的转型，促使财务管理从核算型和收益管理型向风险控制型转变，做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，主导生产经营活动，实施价值链管理，支持领导决策。
企业要追求利益相关者最大化收益，就要满足债权人、出资人、经营高管人员和经营员工的利益，满足客户供应商利益……平衡利益矛盾从两方面入手:第一、立足于法律;第二、本身利益的均衡安排。从这个角度去理解财务管理提升企业价值的行为，得出这样的结论:财务管理创造企业价值，资金的集中管理、营运管理、融资管理、成本购置都是创造企业价值，有关财务的这些活动加起来叫提升企业财务管理的活动。
开展财务管理提升企业价值活动应包括以下方面:成本管理、税收筹划，全面预算管理、绩效薪酬管理，融资、投资、利润管理，共享服务、集中管理、财务流程再造，财务战略管理、企业风险管理……
创造价值的活动也可以套用木桶理论，木桶板的高低决定创造价值的高低，最短的板决定了你的价值;保持企业价值的活动，则像水桶的底一样，没有它就没办法成功，企业成立首先就需要财务做运行的基本保证。支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍水不会流失，而且增加了它的安全性，这就是财务管理提升企业价值。
提供个性化财务管理培训
在财务管理培训业中，重要的问题是财务怎么参与管理，让财务在财务管理过程当中去创造企业的价值。我有这样几个认识:
第一，不要动不动做法定会计培训，企业关注的是管理会计的培训，是财务管理提升价值的培训，从经济的角度、从管理的角度来解决财务在企业管理过程当中发挥作用的培训。
第二，一对一的内训效果更好。每个企业都有自身的特点，应该针对企业做个性化的培训。
第三，倡导手把手的教练式培训。
管理方法没有好坏之分，跟具体情况结合紧密的就是好方法，我们应该向别人学习，和中国的环境、发展阶段、文化紧密结合，没有科学的管理，只有有效的管理，这样才能实现财务管理提升企业价值。
领导力论坛：
1、企业家们需要为自己选一面镜子
我的一个亲人跟我说过一段话，他说，迷茫生活的人总是缺乏追求的欲望，活得平淡却轻松;有所追求的人在各种欲望中挣扎，活得精彩却疲惫。企业家就是后一种人，因为有巨大的欲望，一直痛苦地挣扎，有时候会显示出他的精彩，但是更多的是疲惫。
如今，中国的人均收入、人均寿命、住房面积、小轿车的人均拥有量、每年旅游的次数等等都在提高，但是幸福指数在近50年却没有任何增长，只有在一些细分市场有细微的变化。因此，人们常说，社会都在发展，但幸福除外。企业家更是如此。他们的压力越来越大，迷惑越来越多。于是，他们一方面对自己的财富讳莫如深，一方面又拼命地通过花钱来宣泄，非常矛盾。松下幸之助曾经说过一句话:“没有比怎样用钱更难的事情，因为一个人的人格会在这方面完全表露无疑”。在这种情况下，我认为，企业家们需要为自己选一面镜子，重新审视自己：我是谁，我干了什么？我该干什么？我不足的东西应该怎么去获得？我获得的东西对我有没有用？我知道的东西对我有什么用？别人给我的建议有没有道理？怎么去判断别人的建议，等等。
那么，应该从哪里寻找这面镜子呢？企业家们除了要学一些西方的管理方法和管理工具之外，还要认真地读一读中国古代的哲学，因为更重要的理解应该是“由史入门，以经为核”。如果你不这样做，连判断别人的能力都没有。譬如认不准医生，却拼命叫人家帮我治病，这个风险太大了。
目前中国的培训市场，尤其是针对企业管理方面的培训比较混乱。首先表现在信息量太大，杂乱无章;其次，很多管理专家的观点互相冲突，使企业家无所适从。而管理思想的混乱，可能会给企业带来很多风险。因此，我们的企业家应该意识到，别人只能给企业做一些分析，提一些意见和建议，什么是最适合的，自己心里要有数。
我出的第一本书的后继，就叫《不要相信汪中求》。第二本书最后面一篇文章叫《不要原谅汪中求》，意思是我讲的东西也许有点用，也许只是把你想过的问题，用我的话说了一遍，起不了作用，所以企业家自己要认认真真读一些中国古代的经典。当然，读书也是要讲究方法的，就像曾国藩说的，读书就像熬汤一样，先要用急火烧开，然后再慢慢地熬，时间长了，自然就懂了。最后，就拿这个作为一面镜子去照我们自己。也就是说，一方面进行哲学学习，另一方面加强道德修炼，最终提高境界。只有这样，才有可能有效地借助培训提升企业的管理。
最后送大家几句话。
第一句话，快乐就是决定快乐起来的结果，你打算快乐你最后就会快乐。因为有太多的诱惑，太多的欲望，太大的压抑，太多的艰难，因此我们始终不能快乐;
第二句，快乐的动力在于内心深处真正意识到有人需要你，即使是为别人付出也会觉得快乐;
第三句话，人们总保持弯腰跑的姿势，以至于无暇抬头看一眼灿烂的星空，事实上中国哲人的智慧，就是我们无数的繁星，抬头看看天，会有意想不到的收获。
2、突破人才管理的瓶颈
自古“千军易得，一将难求”，各大企业都为人才问题伤透脑筋。一项调查表明，中国企业在市场日益国际化的背景下，最大的缺陷就是缺少国际化的人才、经验和观念，这也成了中国企业与国际接轨的一大障碍。企业日常管理分为六管:生管、料管、财管、资管、销管、人管，六管的核心就是“人”，由人做出所有的管理决定。所以，做管理的不需要关注细枝末节的小事，只需紧扣三个字:用对人。要想用对人，必须全面分析五个问题:
双向选择中的焦点问题。人才的价值、贡献、报酬应成为一个等边三角形，但在实际管理中做到并不容易。有的人价值是80分，贡献只有60分，但有可能会要求90分的报酬。所以，企业引进人才时要考虑两个问题:一是这个人有什么价值，有多大价值，最重要的是把他用在何处？人才多种多样，对公司有用才能真正体现价值;二是人的价值依据什么来确定？一般来说应依据他的能力和为公司带来的利润。在薪资的处理上，可以采用分解的办法。例如月薪一万，可分解为底薪五千，两千块钱跟教育训练挂钩，两千块钱跟团队凝聚力挂钩，剩下的一千块钱和公司的业绩捆绑在一起。这样才会给员工以动力，而不是消极工作。人才选择企业时同样需要考虑清楚三个问题:
第一，你将胜任的这个职位，它的前任为何离开？
第二，企业高层的价值观与你是否一致？
第三，你的理念在这个企业能否落实？
培养人才的最快方法。培养人才最快的方法是什么？可能有很多人会回答：挖人。“挖人”通常要付出比较高的代价，还会出现三个症结:难伺候、待遇高，留不住。所以“挖人”前后都需要认真分析两个问题:一是在此人正式进入公司前，最好把他的工作范围、职责、报酬等内容通过书面的形式写清楚;二是母公司的控股权要握在自己手上，母公司的控股权如果低于60%，公司决定权会慢慢地倾斜。“挖人”是快速得到人才的办法，但不是培养人才的办法。企业获得人才最好的办法是在公司内努力培养，这样的人才才会有向心力。象麦当劳、肯德基这样的跨国大企业，基本上都是自己培养人才。培养人才的方法很多，在企业不同的发展阶段可以采用不同的方法。企业规模不大的时候，可以在公司开办干部训练班;公司发展之后，可以考虑开办商学院。
扶助“准人才”。没有太多的公司抱怨缺人，但几乎每个公司都抱怨缺少人才。老板的旁边永远有几个空位是准备给人才坐的。有一种人才叫“准人才”，就是快变成人才并有发展空间的人。“准人才”可以经过培养训练后上升为人才，为企业作出更多的贡献。而且，自己培养起来的人才定会更加努力、用心地工作。这种“准人才”需要企业“一拉二定三观察”。“一拉”就是拉一把，分三步走:授权、教训训练、分权;“二定”是定期地检查他的失误。“准人才”不会突然间变得很有能力，所以要不断检查、不断鞭策;“三考察”是指通过全方位多渠道了解“准人才”的表现。企业高层不需要目不转睛盯着“准人才”的一举一动，只需要多利用公司其他部门的同事，利用竞争对手、供应商、客户，从他们那里会有最客观最真实的反馈。采购好不好，问问供应商;仓管好不好，问问送货员;人力资源到底有没有本事，看看公司员工的能力有没有提升。诸如此类的多方面打探，一定可以得到最正确的结论。
用对人才。世界上没有无用的人，只有用错人。所以，要懂得把人才用对地方，用对时间，最大程度地发挥其才能。公司的发展可以粗浅地分成五个阶段:创业、立足、成长、扩张、成熟，不同阶段选择最适合的人才。既然在不同的阶段用不同的人，阶段性任务结束后人员该如何安排？一般来说有三种方法:一是只加薪不调整职位;二是在公司当顾问;三是转任第二产业。公司有两个非常重要的人，一个是管人的，一个是管钱的。人力资源部门的人特别重视过程而不重视结果，比如对员工进行培训，事前没有一个行动方案，事后也没有把培训的内容与实际工作相结合，走个过场摆个架式罢了。人力资源部门消极管理或积极管理对企业的影响大不一样。消极管理就是考勤考核，积极的才是人才的选拔与任用。能够为企业挑选合适的、有用的人才，人力资源部门才算真正起到了该起的作用。企业高层选错人、用错人并不可怕，只要能够知错就改。发觉用错人要马上作出反应，立刻调换，把损失降到最小。
留住人才。要想留住人才，先要分析人才为什么会离开。人才流失通常有三个原因:
第一，很多人认为只有跳槽才可以升得快;
第二，公司的制度和氛围不好，没有凝聚力;
第三，员工想要寻求更好的机会、待遇和发展。
所以，要想留住人才，企业首先要反省，如何给员工更好的发展空间和机会，如何提高员工的向心力和企业的凝聚力。同时，为了降低人才流失带来的损失，公司要注意以下几点:一要做好技术管理，就是SOP标准作业程序;二要把大客户和渠道紧握在公司手里;三要一专多能。将员工培养成多面手，在需要的时候可以暂时替补。
有时企业选才，首先考虑的并不都是才能或聪明才智。因为聪明不一定忠诚，才智不代表可靠。自古以来，中国的帝王将相都懂这个道理。为什么一个学历高或有修养的人，企业却觉得他在工作中的表现不尽人意？聪明才智在学校里面通常用学习成绩来表示，在学校里名列前茅的人，所学的知识在实际工作中使用率不超过十分之一。学校所教的东西大部分是理论，很少有学校致力于提高学生真正的实践素质。聪明才智并不一定是真的有用，因为他不代表素养，不代表能力，也不代表忠诚。所以，真正有用的聪明才智并不好判断。忠诚也是企业选才要考虑的重要因素，不忠诚的人自制力比较差，比较容易背叛，对公司的危害会更大。所以自古以来的皇帝，不是不懂得要用人才，但是人才如果不忠诚，比一般员工造成的危害更大。
3、顾客价值是企业战略的基石
在我的心中，一直存在七个不安:第一个不安是中国企业二十年来的高增长是来源于市场的自然增长，而不是靠企业自身的能力;第二个不安是企业没有持续稳定的增长;第三个不安是大部分中国企业只关注两件事情，第一件事是不断降低成本，第二件事是在市场上拼价格，不具备系统的能力;第四个不安是企业还没有意识到自己究竟依靠什么才能存活;第五个不安，中国的企业还没有达到国际化运作标准的要求;第六个不安，企业还没有有效的服务模式;最后一个不安，就是企业的状态、心态和能力到底可以支撑他们走多远？
针对这七种不安，我们在重新探讨新的商业模式之前，必须先了解现今影响商业环境的三个因素。
第一个因素是商业宗旨。以往的商业宗旨就是让消费者来购买商品，而全新的商业模式则是将适合的商品送到合适的消费者手中。
第二个因素是技术。技术带来的革新让地理位置不再成为障碍。
第三个因素就是消费群体。我们在开拓市场的时候，非常重要的一点就是要摸清消费者的消费习惯、消费能力等。
了解了影响商业环境的因素之后，我们究竟应该如何思考？首先，我们肯定是要具备新的商业思维模式。什么是新的商务思维模式？一句话，顾客是唯一能解雇我们所有人的人。很多企业家都认为，我拥有了终端就拥有了顾客，其实终端就是终端，只不过它最贴近顾客。如果我们不能从这个意义上理解顾客的话，就没有办法真正理解新的商务思维到底是什么。
我曾跟很多欧盟的研究人员聊天，我问他，你为什么来访问中国？他说，“我要研究中国中小企业的管理模式。”我说，我们的很多种小企业做得不是很好。他说不对，你们中小企业是做得最好的，比如海尔、联想，还有华为……我听完之后不敢说话，因为在我们心目中，海尔、联想，还有华为，它们是大企，但是在他们眼里却是小企业。
为什么我们的企业不能够做大？因为我们很多资源并没有投到顾客身上，而是在自己的价值链中就消耗了。还有就是供应商、制造商和渠道商之间永无休止地争夺话语权。其实，除了顾客，谁说了都不算。从这个意义上讲，如果你的思维方式不做调整，就没有机会。
我们来看两个例子。第一个例子讲的是美国西南航空公司。我们都知道，美国西南航空公司最重要的战略就是保持最低成本。但是他们控制成本并不是延长工作时间、降低工人工资……它们的成本中，最核心的一个部分就是要节约顾客的时间，当你把顾客的时间节约下来的时候，你的成本一定是最低。所以，他们唯一做的一件事情，就是在任何一个机场，上货和卸货的时间只有20分钟。如果你在别的机场需要等待40分钟才能走，而在西南航空的机场只需要等20分钟，那你肯定会选择后者。这就是成功实施了最低成本战略。
我们再来看星巴克。星巴克最厉害的地方不在于它做咖啡连锁，而在于它很清楚商业人士在什么地方才有时间和心情去喝咖啡。它把渠道放在商业中心和机场，所以，现在最大的咖啡连锁店就是星巴克。
我举这两个例子，只是想告诉各位，每一个成功的企业都是基于顾客来检查战略的。所以我想我们所需要做的事情非常简单，就是让价值成为所有人的结合点。换个角度说，如果要真正实现战略能力，战略本身并不是非常重要，重要的是战略跟顾客价值之间的关系。如果你的战略是基于顾客价值去做，并能够反映这种价值，那么战略绝对是可以实现的。为什么大部分中国企业的战略无法实现，那是因为他们的战略是基于自己的能力和资源，而不是顾客价值。
那么如何才能对市场价值有一个很清醒的认识？那就是，在合适的时间去做合适的事情。我们以家电行业为例分析。1980年至1985年的时候，家电行业主要是打价格战。这段时间，市场当中最有价值的是什么？是价格。因为那时候中国人很穷，你的价格低，就能符合顾客的价值。因此，像长虹为首的一批企业就脱颖而出，因为它有能力去拼价格。到了1985年至1990年的时候，老百姓开始有点钱了，这种情况下，价格就不是顾客所看重的最重要的价值，而应该是品质。所以那时候的广告打的都是“广告好，不如新飞冰箱好”，“好空调格力造”……1990到1995年，服务的价值开始凸显，像海尔一类的企业着力为顾客提供星级服务；1995年到2000年最重要的价值体现在速度上；2000年到2005年，技术开始占据主导；到2005年2010年，我个人认为，市场价值当中，顾客最关心的就是全球化的标准。我曾经在饲料行业工作了几年，饲料行业的起步大概比家电行业滞后8年，我就参照家电行业市场价值的变化规律去办企业，结果我的企业快速地成长起来。原因是什么？就是我找到了顾客在某个时间需要的价值，就是在合适的时间去做合适的事。
如今，竞争已发生了很大的改变。一是竞争的核心是价值，而不是其他的;第二是利润的来源已经彻底改变，社会进入微利时代。微利时代的标志就是行业平均净利润只有一个点。如果行业平均净利润只有一个点的话，企业就没有太大空间了。我们要做的事情就是必须降低成本和加速成长;第三个变化就是企业不仅要以人为本，还要以能力为本。我个人认为人力资源和人力资本之间，最大的区别就是人力资本是谈能力的，人力资源是谈资源。但今天是一个能力的时代，所以要把以人为本改成以能力为本;第四个变化就是技术决定优势，而不是成本决定优势。
我们了解了竞争的变化之后，就要跟着改变，也就是说要与时俱进。因为不断地变化会带来很多的机会。我自己对中国的企业有点恨铁不成钢，我在过去的十几年中，每一次讲课，每一次研究都在变，但是中国的企业没有变。他们不变的地方在哪里？他们只会降价，别的都不会。如果是这样的话，我觉得我的努力是没有任何价值。我希望企业要有变化，没有变化是没有任何机会的。
对战略也要有非常清醒的认识，大家必须记住，战略并不解决所有的问题。有一点我一直难以理解，企业的战略都是高管在做，老板在做，董事会在做，所以我们就把战略抬得非常高。此外，企业的其他能力并不是由战略来解决的，比如说人的能力。我听过很多人讲“战略性的人力资源”，都是把人力资源拿到战略高度来说，我认为是错的。第一，战略性的人力资源不是指人力资源具有战略的高度，而且基于战略来安排人力资源;第二，战略性的人力资源最重要的是要评估整个人力资源具备的能力是否匹配战略。我认为战略的重要性不在于站得高，而是战略本身就能够让你具备核心能力。
那如何来实施战略呢？我认为，首先应该战略务本，然后操作务实。现在很多人把管理看得太重，企业最不重要的就是管理，最可以裁掉的人就叫总裁。因为他名字就叫总裁，就说他总是可以裁掉，就像我离开我的企业，企业照样发展得很好。大家也许会问，如果管理不重要，谁最重要？我觉得，战略最重要或者说经营最重要。管理要能够回到经营的元素上去，让企业的团体力量围绕顾客价值来做，而不是围绕总裁的思想或者是董事会的思想去做。第二是在执行中，一定要能真正地去服从所有的规定。第三，企业的文化一定要有一种集约的力量。文化集约在什么地方？集约在经营技巧上。最后就是要让整个组织协调。
我一直认为，每个人都要不断地保持领先。保持领先的方法非常简单，就是要超越自我。
最后，我送大家一句话作为总结:每当我们有进步的时候，竞争者同样也会进步;当我们表现好的时候，顾客的期望价值也会提高。所以，不管我们有多好，我们必须更好。
4、领导力战略管理
从创业英雄到出色的管理者，最后成为有领导力的领导者，这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中，在寻求未来发展方向的过程中，具有领导力素质的人像个好船长，有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪，到达胜利彼岸。所以，一个企业要不断前进，就要有优秀的领导者，只有管理好一个团队，才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实，但可以想方设法地构建一种体系，让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪，人才的素质结构变了，企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展，而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪，对管理最大的挑战，就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一，由于拥有知识资本，在组织活动中具有很强的独立性和自主性，其劳动成果具有很强的创新性;
第二，不怕流动，有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗，而追求终身能力;
第三，藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析，不同的人有不同层面的追求，而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工，进行很好的架构安排，就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人，由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞，也就是说，3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想，这个梦想表达了对提高员工水平，提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力，提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横 1996年成立到2000年，是一次创业，2000年到2004年是二次创业，到2008年是三次创业，2012年是四次创业，2016年是五次创业，完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢？就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标，永远用创新思维去工作。企业需要目标，员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中，你是走到了这个组织的什么岗位上，走到哪个层面上？通过不断努力，一次创业时你是追随者，二次创业可能已成为管理者，三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我，就是领导力最大的提升。有了目标以后，如果能给员工一个很好的安排，相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵，第一条线是职能线，有营销财务副总负责;第二条是区域线，包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线，有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理，会造成一人有四个上级，这就需要下级要有领导力，能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定，掌握好火候，把握好度。多维管理模式中纬度越多，说明管理水平越高。最难的是无边界组织，即超柔性组织。这种组织弹性很大，如果有事，立刻抽调一部分力量组合到位，事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则，但是德鲁克认为，21世纪，知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小，只要他有明确的职责，只要他对业绩负责，他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重，莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的，要让他自己选择，才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了，才会了解该怎么做，这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青，就必须不断学习，才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人，需要关注几点:
第一，倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识，掌握了学习方法，并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克·韦尔奇说过一句特别好的话，他说:“我一生中最伟大成就，莫过于培训人才，我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力，尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二，克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才，担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍，勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训，并且对大家的培训力度在行业的高水平之上，人才是不会走的。所以要克服心理障碍，吸引人才，留住人才。
第三，招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才，这样才能适应学习型组织的特点。
第四，提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院，是不是商学院有很多课程供大家去选择？是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修？是不是有很好的导师在培养人？这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件，以解决这类问题，把学习落到实处。
第五，中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业，这是五年前定的。愿景引领大家学习，成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
5、激活人力资本发展组织能力
很多企业在人力资源管理过程中，遇到了一些问题。我总结了一下，有这样几点:第一，HR的工作环境比较差，地位相对比较低;第二是观念问题。譬如，很多企业都认为人是企业最重要的资源，但是真正制定对人的激励政策时，就会把人当作成本来看待;第三，很多企业解决人力资源问题的时候，只抓一个点，不会想到从基础问题着手，这就造成矛盾此起彼伏，问题接连不断;第四，很多企业的高层没有意识到管理起作用是有时间性的，他们总希望管理变革能够立竿见影。这些问题可以用四句话来概括:定位不清、观念不明、系统不强、前瞻不够。
在这样的背景下，怎样才能实现组织能力的发展？
第一，应该解决定位问题。我们对人力资源的重视只是停留在口头上，所以我们必须了解人力资源对战略到底有什么影响？战略是重要的，但执行更关键，而执行是需要人力资源的支撑。因此，员工本身也就是人力资本本身，是整个组织能力的核心，换句话说，员工才是组织的核心，这就是定位。
第二，如何解决观念问题。也就是如何看待你的人？企业管理者常常持这样的观点，他们认为，人力资源不是我的资源。因为人会跑，所以只有使用权，没有所有权。因此，企业往往把员工放在对立面，与之博弈。此外，企业对员工重使用轻开发。企业往往把员工作为管理对象，所有的管理制度都是为了限制和惩罚员工，奖励的制度很少。
我们希望企业能改变这样的观点，把员工看成是组织的一部分，看作是一种资本。这样，员工创造的价值就越大，企业获得的回报也越高。
第三，系统决定效果。很多企业都是打补丁式的改革。譬如，有的企业提出来要做岗位分析和岗位评价。他们先成立一个岗位评估小组，整理每一个岗位要做的东西，如果这个岗位的人要出差，这个工作小组的人也会跟着他出差，看你出差会做什么。两年以后，资料整理得差不多了，企业也做了新一轮的改革，把原来的岗位重新换了，之前的工作等于白做了。
企业改革的过程中，需要确立目标、建立机制。机制的建立是通过平台实现的，而平台的建立又是通过一些基础管理系统来实现的。岗位分析、薪酬、业绩，员工发展、长期激励这些日常的人力资源管理都属于我们的管理系统。这些管理系统的建立和完善，都是为了吸引人才、发展人才、培养人才，能够在这个管理平台基础之上形成组织推动能力。特别对于多元化的集团公司来说，你要去分层分类管理，根据经济规划和对整个集团战略的影响分类。分类以后，再根据不同的类型进行管控。
再譬如激励系统，需要考虑内部和外部的公平性和竞争性问题。关于解决内部公平的问题，我有几个观点。一，每一份收入的调整都是要有依据的;二，每一份差距都是要有道理的;三，工资定位线必须考虑市场因素。
第四，时间决定成败，明天的问题要在今天解决。人力资源主管主要做的是人力资源规划。我并不建议所有的企业都去做这件事情，但如果你是一个大型企业，或是你要进入一个新型领域，就一定要做这件事。如果是一个稳定发展的企业，这个规划不要做得太复杂，可以去做一些三人能力模型，设计一些个人能力发展系统。
总体来说，我希望上述四个观点能够对企业未来组织能力的发展有帮助;其次，我们的人力资源管理者，要从做行政变为变革的推动者。我们知道，业绩管理方式的改变、员工激励方式的改变、组织管理方式的改变，都是在推动变革。人力资源管理系统是以业绩管理为核心，在这个核心之下，需要把责任、权利、利益协调好。如果你永远只是在做行政后勤事务，那么你的作用永远不能体现。
6、企业文化变革与创新
“变是唯一不变的真理”，TCL的变革形式从战略重组到并购、流程改造、结构、文化创新，以及品牌重塑，几乎所有的变革都经历过了。人的本性有求新的一面，也有惧变的一面。没有人会欢迎和自己利益无关的变革。但变革是没有选择的，抵抗、抵制、排斥变革不如早作准备找出应对办法。最近频繁地被提到的一本书是《世界是平的》(《The World is flat》)，无独有偶，印度最著名的产业信息领袖也说过:“世界的竞技场已经被夷为平地。”这些观点极具冲击力，已经改变了地球是圆的这种老观念，也超越了地球村的概念。
反 思
世界500强企业中已经有400多家进入中国，所以全球化已经是中国企业不得不面对的问题了，关上门并不能规避竞争。企业的合并与收购每天都在发生，著名的公司GE，一年的并购案达290多件，几乎每天在做的一件事——卖、买。中国的大公司，如华为、海尔，都在积极往外走，中国企业参与国际化竞争的活动会越来越多。
2004年后，市场趋于饱和，顾客的意向能力更强，要求越来越多，选择权也越来越大，降价、促销、赠品一样都不能少。支撑TCL快速发展的速度、效率和成本等综合竞争力在下降，国际化的经营艰难推进，整合目标没有达到。在TCL的发展史中，有12年都是以42%的速度连续增长，而在2005年第一次出现了红字。这是一个比较大的打击，很多人都感到难以承受，甚至丧失了信心。这时，企业需要重新反思，国际化到底对不对？企业下一步要往哪里走，怎么走？ 企业遇到危机后，立即对战略目标、经营目标、员工心理等方面做了深层次的分析，最终发现文化精神的迷失是当时最需要解决的问题。无论是战略的选择还是发展方向的制定，其背后自有一套价值观、发展观来支持。也就是说，找准文化精神的方向是确定其他方向的前提。在变幻莫测的市场背景下，企业发展时快时慢、时高时低也是比较正常的现象。在低谷时不断反思，积蓄力量，阵痛之后的重生一样值得期待。
鹰是世界上寿命最长的鸟，一般能活70岁，但40岁时是个分水岭。鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，喙变得又长又弯，翅膀越来越沉重。这时的鹰只有两种选择，等死或重生。重生需经150天漫长而痛苦的蜕变，必须用喙击打岩石直至完全脱落，然后静等新喙长出。接着要用新喙把指甲一根一根拔出，新的指甲长出后，再把羽毛一根一根地拔掉。五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰再次飞翔，迎接后30年的岁月。在我们的生命中，有时必须做出艰难的决定，通过痛苦的更新过程，把旧的不良习惯和传统抛弃，再次振翅高飞。只要愿意放下旧包袱，愿意学习新技能，就能发挥潜能，创造崭新的未来。成就这一切，需要的是自我改革的勇气与再生的决心！
变革的目的是为了突破困境，具体来说，就是怎样减低亏损，怎样重获公众和员工的信心，怎样提升企业持久的竞争力。变革是为了更好地面对未来，今天所有的努力都是为未来所准备的。不变则退，不进则亡。如果无法预测变革，就只有走在变革的前面。反思之后，有了清晰的认识，下一步就要开始沟通愿景。
沟 通
沟通愿景之前，先要弄清企业的愿景是什么。文化变革的框架内，一般要讲清这样几个问题:企业要做什么？核心价值观是什么，要凭借什么样的理念来达到目标以及具体的实施方法。反复思考后，TCL将现阶段的愿景定为:要成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。受人尊敬，就是说受到利益相关者——顾客、员工、合作伙伴、社会和股东的尊敬;创新能力是企业的核心竞争力，非强调不可;全球领先是个长远目标，要分步骤分阶段实现。每种企业文化的背后都有一个核心价值观。核心价值观需要一个次序，价值观的考量要在冲突中才能辨认清楚。比如“义”和“利”的取舍，只有在冲突状态下，才能决定是舍义取利，还是舍利取义。在愿景沟通中，要尽量使大家对愿景使命、价值观和企业精神的理解达到一致。
企业文化变革是件大事，为此公司专门制订了一本指南，指南结合了企业的实践，为每个员工更好地理解和实现企业愿景作出指导。推广企业文化最关键的是要和经营目标要挂钩，并要落实到每个人的行为上。
行 动
企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子，要有行动上的落实。在企业组织体系的框架内，将愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行。所以，核心理念的价值观有一个核心体系和应用体系。有了这个体系以后，要检查所有的规章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。愿景有可分解性，核心价值观却是不可以拆分的。企业从组织结构、招聘，到评估、文化的继承性，最终要转化到每一天的决策和行为上。所以，变革成功最重要的因素和最大障碍，均来自于管理者自身。
变革，第一要变的就是管理者。管理者作为表率，要在三个方面身体力行:
第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化，并且带领员工加入变革;
第二，要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现;
第三，要为超越自己变革。最关键的一点，是要不断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求。
企业文化变革的行动纲领，我们称之为“321”。“3”是指三大改造——改造学习、改造组织、改造流程。除此之外还有一个“金鹰”工程，其核心理念是评价和激励，具体做法是挑选100名高层后备，组成一个训练营，进行为期一年的培训，通过各种组合的培养方式，对中层干部进行培养。将愿景转化为激励每个企业、每个部门和每个员工的具体目标。一个百年老店，当下不培养人，可能并不影响当期的业绩。但是，长期不培养人，一定会影响企业发展。人才培养是重要却不紧急的事情，它永远不会比经营的压力和经营的问题来得急迫。但每个企业都应该明白人才的培养的重要性，把培养人才作为一个长期战略。
走出去，才知道国际化离我们有多远。但是只要有了正确的前进方向，就有了希望，而希望，是醒着人的梦。
7、扁平化世界的营销赢思维
在《世界是平的》一书里，作者托马斯·弗里德曼多次提到这样一个观点:世界越来越小，变革正在无情地推进。互联网的存在拉近了人们的距离，迎来了一个扁平的世界，同时，互联网的应用也让信息变得越来越对称。《周易》里的“易”字有三层含义:第一层含义是“简易”，就是做事情要简单;第二个含义是“变易”，就是发生变化;第三层含义是“无易”，就是不变的。董仲舒认为“天不变，道亦不变”。那么在扁平的世界里，在信息化的世界里，营销领域唯一“无易”的就是价值。所以，在今天，营销又回到事物的本质。今年有三个文化现象值得我们深思:
一是9月7号新东方上市了。新东方没搞营销没讲策划没玩促销，就这样崛起了，成功了;
二是电影《疯狂的石头》让观众着实乐了一回。三百万的投资拿回了三千万的票房。没有炒作没有包装，但就是能让大家看得着迷;
三是“郭德钢现象”。郭德钢无声无息地红遍了中国。他在北京小剧场讲相声，一讲就是整整10个年头。接着遇上了互联网时代，相声段子可以从网上免费下载，借助互联网，全国人民都认识了郭德刚。
营销关键词：成本、效率、效益
今天的培训机构要想做好营销，首先要认清自己的存在价值是什么？认清的方法也很简单——先把销售的事暂放一边，站在客户的角度为客户考虑，分析客户在生产生活中会遇到哪些问题。要解决营销问题一定要认真考虑三个关键词:成本、效率、效益。中国的饲料企业有15000家，品牌促销毫无效果，唯一管用的是价格。价格战打得头破血流，以至于到了20世纪90年代末，饲料业大佬纷纷离开。而这时，山东六合异军突起，在短短几年内登上中国饲料业龙头老三的地位。六合集团之所以能在行业处于低谷的时候出人意料地崛起，就是充分考虑了成本、效率、效益三个问题。六合的思考是降低成本、提高效率、增加效益，而要达到这三个目标的唯一方法是从顾客的角度考虑，能给顾客带来什么样的价值，并且是价值最大化。六合采取了三个方案:
首先，考虑到农民养鸡最大的成本构成是饲料，所以要把农民的饲料费用降到最低。六合在销售半径五十公里之内建立一个饲料厂，三班运作，100%开工率。第一班赔本、第二班持平、第三个班微利，力求把农民养殖成本降到最低;
第二，给农民提供一套的解决方案，从种苗、防疫、售药等环节增加效益;
第三，在山东、江苏建立屠宰场，把农民养的鸡收购回来，冷冻、屠宰、包装、上市。六合集团的产品已经不是饲料，而是整体解决方案。从卖产品到向卖解决方案，六合已经从单业经营向混业经营过渡。
多角度透视多元化
大多数企业都已认识到从客户的问题出发，满足客户的需求很重要。但不断变化的市场和环境需要创新思路。过去仅仅强调满足的客户需求，现在强调满足客户的不同需求。这就叫混业经营，或者是基于同一类客户的多元化经营。专业化和多元化的尝试都各有成功和失败，哪种更有优势尚无定论。今天摆在中国企业面前不是要不要多元化的问题，而是如何多元化的问题。对多元化的思考有五个角度：
基于机会的多元化。这种多元化的思考往往是机会越大，风险越大。判断并能抓住机会并不容易，而且机会稍纵即逝。
基于资本的多元化。企业有四个功能并且一个都不能少，这就是“融、投、管、退”，即融资功能、投资功能、管理功能和退出功能。融，我国私募股权基金法尚未出台，中国一半的企业不具备融资功能;投，投资什么领域、什么项目都是问题；管，中国有些企业不谙管理之道，投资之后的管理非常重要;退，有理智有远见的企业知进还知退。
基于资源的多元化。当企业掌控或拥有稀缺资源，就可以朝多元化发展。例如全世界2/3的羊绒在鄂尔多斯，鄂尔多斯如果搞专业化则发展前途较窄。鄂尔多斯也尝试过多元化，在制药、电子等领域屡遭失败。痛定思痛，企业得出内陆企业从事高竞争行业竞争不过沿海企业的结论。真正有效的多元化要立足于掌控得了的企业资源，于是鄂尔多斯开发煤矿，由煤变电，由电变铁合金，从而获得了成功。
基于能力的多元化。做任何一个行业之前要考虑清楚，能否做得比对手便宜，能否把这个行业做得越来越健康，而不是越来越混乱。考虑清楚后，在能力允许的情况下发展多元化。
基于客户的多元化。就是为客户创造价值，满足同一类客户不同的需求。以利乐为例，利乐是混业经营，它为蒙牛提供包装机、灭菌机、包装材料及软件硬件。当然，产品和服务彼此之间形成了一个关键环节，利乐为蒙牛提供升级维护、维护保养、产品更新、员工培训等一整套服务。利乐也不仅是卖产品，还要卖整套服务和方案，这就是多元化。利乐公司选择多元化有其自身的原因。利乐在中国的客户总共只二三百个，只有通过多元化经营才能扩展思路，拓宽业务。再如中国整体厨卫企业科宝博罗尼，2002年科宝博罗尼以年销售2.5亿成为整体厨房的第一品牌，科宝博罗尼先做整体厨房，后做整体卫浴、衣帽间等，成为整体解决方案制造商，2005年的销售收入达到6个亿。
在销售中，解决客户的问题比单纯的降价更有效。例如美国西南航空公司从A点到B点短途飞行，空中飞行时间是45分钟，票价46美金，而对手将价格降到23美金。摆在美国西南航空公司面前的是要不要打价格战。后经过仔细分析，公司发现乘客中90%以上是出公差，他们选择航空公司首先考虑的因素是安全、准点、及时、班次多，而价格因素并不是他们重点考虑的问题。因此，公司认为降价没有必要，更好地满足乘客的要求才是法宝。济南有家印刷厂，产品卖得最贵卖得最好，他们的客户80%以上都是农药厂的老板，大多要求能在最短时间内收到印刷好的商标。这家印刷厂接到订货信息两个小时内，就能把产品保质保量地送给客户。这个厂的客户购买代价排序第一位是时间。印刷厂满足了客户对时间的要求，其他的因素都是次要的了。因此，降低价格并不是最好的竞争办法。
解决客户的问题比上客户的购买代价，这个比值叫做为客户创造的价值。购买代价如果是一座冰山，在水平面上的是价格，在水平面下面的是顾客购买成本，购买成本包括时间、精力、体力、风险等。浮在冰面上的价格眼睛看得见的，但是冰面下的体积要比上面大得多。所以不要被价格所迷惑，要为顾客的购买代价排个序。如果顾客真实购买的代价不在冰山上面，是在冰山下面，那么超越价格战就成为可能了。例如清华办的总裁班，老板听课的最大购买代价不是价格，而是时间成本和机会成本。所以清华的营销很简单，只需保证每堂课都是精品课。
在扁平化的世界里，营销回到其本质，企业要重新回到营销的根本出发点。价值创新不等于技术创新，不等于市场创新。科技含量高并不代表就是为顾客创造高的价值，解决问题才叫创造价值。摩托罗拉花费46亿美金做了一个大型高科技项目，安装了77颗同步卫星，把地球无缝覆盖，横跨南北两极都可以无障碍对话。这么高的科技含量花费自然不小，一分钟通话费6-8美金。但是能为多少客户解决多少问题呢？高科技没有创造高价值，最后以投资失败告终。
扁平化世界的营销赢思维应该如菲利普·科特勒的名言:营销不是以精明的方式去兜售自己的产品或服务，而是一门创造真正客户价值的艺术。
企业教练：
1、管理教练:完全以成果为导向的培训
企业的高层都想通过培训给企业带来直接的成果，可事实上，培训带来的是什么？大部分人力资源总监和培训经理为此感到困惑，只能跟老板说，培训是慢工夫，要慢慢来，不能很快就见到成果。
工业经济靠机器创造财富，知识经济靠智慧创造财富。现代商业环境迫使企业比以往更加关注成果，人们的需求越来越个性化，这导致企业的培训经理在宣传培训课程时进入两难境界。很多培训课程讲得不错，企业也需要，但往往很难产生直接的成果。如何让培训给企业带来最直接的成果？这是培训公司和培训经理一直考虑的问题。
企业需要的不是学习知识，而是如何把员工的能力充分发挥出来，让员工的价值最大化，管理教练是一种理想的解决方案，在这方面我们做了一些新的尝试。
管理者的职责是监督团队，领导者的职责是带领团队，教练的职责却是协助他人，协助他人就会带来培训的成果。运动场上的瞬息万变，没有哪个教练会代替运动员去，在企业中也一样，如果管理者代替员工去工作，这个员工就没有在这个岗位存在的价值。
教练的理念是知识经济时代新的管理理念、管理新技术，企业中层以上的管理者都要有教练的理念。在欧美，教练被分为个人教练和企业教练，企业教练又分成专业教练和内部教练，专业教练以教练为职业去辅导企业、教练企业。内部教练就是企业的管理者，可以是总经理、董事长，也可以是人力资源经理、销售部经理，在自己的岗位上做教练型管理者或者教练型领导。
管理教练就是让管理来创造价值，提倡的是不增加资金、机器设备的投入，用现有的人让业绩倍增，这是管理教练存在的价值。
管理教练如何让管理来创造价值?有效对话+管理教练架构。
我们来看现场教练案例:
第一步:精确目标-以成果为导向
原目标与新目标会有什么不同? 新目标看见的是成果。
第二步:理清现状-事实+数据
2006年10月份要完成19个基站的租房工作，经理觉得无法完成，不可控的因素太多。作为管理教练要学会撇开他所谓的不可控因素导致无法完成，这是他个人的想法。通过一步步的提问可以促使他去思考，看清问题的本质，找到解决定的办法，这就是现场教练。
第三步: 关键价值链
这是管理教练中最核心的一步。前面我们精确的是表现目标，表现目标不具有操作性，只有行动目标才具有可操作性。把表现目标变成行动目标要有一个桥梁——关键价值链。只有行动目标才能让员工具有行动力。
因时间原因,第四-七步我就不一一讲述,管理教练课程中的所有案例都是企业自己的。在给移动公司做教练培训时，主要针对的是营业收入、放号量、净增客户量、新业务收入、投诉率、以及客户保有率和市场占有率，通过这个训练让员工出成果、出绩效。如果您想进一步了解企业教练技术,本人与张秀清教练合著的《国际注册企业教练培训教程》有系统而全面的阐述。
