成就学习型企业的十一步

　　韦尔奇的学习型文化在将通用电气从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用
文/杰弗里·克拉姆斯

　　韦尔奇刚刚接任CEO的时候，GE的总市值为130亿美元，2000年春GE已经成为世界上最值钱的公司，达到5960亿美元的天价（不过，2001年和2002年股票市值大幅度下滑）。毫无疑问，韦尔奇的学习型文化在将GE从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用。

1． 在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前，韦尔奇最优先的措施是夯实公司的财务根基。

　　1981年的GE拥有2.5万位经理人员和好几十个管理层级。韦尔奇认为，除非公司有强大的财务基础，否则建立学习型文化会很困难，甚至对生产率提高产生负面影响。

2．确定权威的战略方向，确保向企业所有的人解释清楚战略构想。

　　1986年，韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司（RCA），从而为公司购得了国家广播公司（NBC），使GE成为全国最大的服务公司之一。这是将GE从一个年迈的工业制造商改造成一个增长潜力巨大的、灵活的服务提供商的关键步骤。（GE资本基金作为公司金融服务的臂膀，2002年为公司贡献了大约一半的利润。）

　　一个重要之点是：韦尔奇将公司的一切都纳入他的改组行动之中。许多企业内部人对他的大规模变动很不高兴，但是他们都理解他的构想，能够理解即将到来的更大前景。

　　韦尔奇也作了一些其他的战略决策。其中最重要的一点是他的“必须居全行业领先”的战略，提高了GE所有业务的门槛。他公开宣扬，他的惟一目标是让GE成为世界上最具竞争力的企业。

3. 确保公司有一套确定的价值观。价值观念充当了GE“宪章”的角色，有助于指导公司顺利应付在韦尔奇领导下经历的变化。

　　这种价值观有时被修正用以反映GE最新的优先事项或全公司的首创精神。例如，1985年通用电气的价值观包括“变化是持续的”、“自相矛盾是一种常态”等话语。与之相对照的是，2002年通用电气宣传的价值观包括“对消费者要有感情”（这是第一位的）、“每个人、每个思想都是有价值的”、“要有进取精神”。韦尔奇将这些价值观视为企业文化蓝图中的关键部分，他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。

4.建立一个信任和开放的环境。韦尔奇总结道，经理不能倾听工人的意见，他知道经理与工人之间如果没有有意义的对话，那么形势就很难有很大改观。

5.创建一个“无边界组织”（Boundaryless organization）。到1989年，韦尔奇已经了解到经理人员不与雇员对话的情况，他知道需要实施一个项目或创意来结束这种状况。韦尔奇认为，做这项工作的人对怎样办好事情有很好的想法。这是韦尔奇文化创意“群策群力”的推动力。“群策群力”活动期间（一般持续3天），工人们可以向经理们提出改进生产过程等重要工作流程的建议，经理们必须说“是”、“不是”或“我将在某某时间内去找你”。结果如何？经理们80%以上会说“是”。

　　“群策群力”活动是使企业成为更加符合韦尔奇企业理念的一个工具，他称之为“无边界”，拆除了传统上挡在经理与雇员、市场营销与产品制造、员工与消费者之间的墙。20世纪80年代后期到20世纪90年代中期，“无边界”运动开展得如火如荼。

6．速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征。如果你的管理团队成员没有使用这些词汇描述你的公司，那么就说明你在通往无边界的道路上还有一些距离。

　　多年来，韦尔奇一直强调他要把小公司的工作精神逐渐输入GE这样机构庞大的大型公司。他坚信，小公司更明白在市场中行动迟缓、犹豫不决带来的后果，GE就像小公司那样在市场中迅速准确地做出反应。

7．确保企业中的每个人都受到鼓励，随时准备去寻求最佳方案。韦尔奇多次指出，能够从某处获得好的建议是一种荣誉的象征。例如，他是第一个接受六西格玛的人，但是最初并不是由他或通用电气开发出来的，而是由摩托罗拉提出来的。关键是确保企业中的人从每一个地方，特别是竞争对手那儿搜寻新思想。在一个学习型企业里，学习并不断调节环境使之适应新思想，是每一个员工的责任。

8．实施最优执行计划。最优执行是实现目标的最有效途径，是学习型组织的关键所在。在韦尔奇指导下，通用电气开始系统地周游世界，从世界上最优秀的公司那里学习做事情的更好途径。1989年底，韦尔奇发起一场全面的最优执行运动，持续了3个工作日。

　　为了加强确保通用电气能够向优秀的公司学习，他布置下任务，要求公司一位高级业务开发经理寻找世界级公司加以学习。（福特和惠普是首批被研究的公司。）韦尔奇将GE描述为“精神饱满具有无限求知欲的企业”，一家致力于寻找最优秀的人和“开发员工无限求知欲的企业。”

9．对那些促进学习型文化的行为和行动给予褒奖。韦尔奇认为，与公司目标相配套的公司报酬和奖励制度至关重要。相应地，他督促GE高级管理人员要做到褒奖与结果相称，他是这样要求别人的，自己也一直是这么做的。他成为首席执行官的时候，股票期权只给与几百个公司高级管理人员。他离任的时候，已经有3万各GE经理人员参加了公司盈利颇丰的股票期权计划。

10．建立充分利用学习收益的基础设施。为了确保学习和治理能够让企业各部门分享，需要有计划地举办会议评论培训等活动。每年为GE培训7000多名经理人员。韦尔奇以身作则，不仅频繁地到GE的学习机构中接受培训，而且还到那里任教。

11．利用遍及全公司的创新活动传布福音。任期内，韦尔奇发动了五项遍及全公司的创新举措，永久改变了韦尔奇称之为GEDNA的东西。这些创举包括：全球化、改进管理方式（公司惟一的文化创新）、服务、六西格玛（一项质量计划）和数码化（电子商务）。为了实施这些综合项目，韦尔奇创造了影响深远的方法，促进有关最新创举和培训经理的信息的传播。

　　让每个人都参与到学习型文化中去是提高生产率的真正关键所在，这是韦尔奇担任CEO最后一年思考出来的结论。

　　源自《最好的首席执行官知道什么》一书

向沃尔玛学习
1991年10月，沃尔玛创始人萨姆·沃尔顿邀请我去阿肯色州的本顿维尔，和他一起出席沃尔玛的经理会议。
我们花两小时进行交谈，我学到了一个我真正喜欢的沃尔玛理念。
每个星期一，本顿维尔的各个地区经理都要飞回自己的负责区域。在随后的4天里，他们要巡视商店，考察竞争对手的各种经营情况。星期四晚他们要飞回本顿维尔，星期五上午要与公司的高级管理人员开会，汇报自己从基层得到的各种信息。如果一个地区经理发现某家商店或者某个地区商品卖得特别火，总部就会从其他商店调剂一批库存过去以补充销售缺口。
最基层水平上的用户，在每一家商店柜台旁的消费者，他们的脉搏每周都会被沃尔玛的最高管理层准确地感受到。
从本顿维尔回来，我非常兴奋，一直思考我们怎么应用沃尔玛的这一做法。萨姆让我安排几个GE的管理团队到他的公司，和他一块出席周五的会议。
一看到这种将对市场的敏感和高科技的信息管理结合起来的做法，我们的管理人员立刻就喜欢上了。他们将这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。 ——源自《杰克·韦尔奇自传》一书

投资大师巴菲特：
杰克是管理界的“老虎”（指老虎。伍兹，世界高尔夫球第一个黑人冠军。韦尔奇与巴菲特都酷爱高尔夫球运动，当时正是伍兹称霸世界高坛之时——本刊注），所有的CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。
索尼社长出井伸之：
杰出的商业魔术师杰克·韦尔奇终于透露了他的管理秘诀。现在，我们必须接受他的慷慨馈赠，力争向他看齐甚至超过他。
《财富》：他通过把通用电气建设得既庞大、灵活，又颇具盈利改写了经营管理学的教科书。
《商业周刊》：不管你喜不喜欢，将会有更多的公司依循通用电气的管理模式而前行。
《经济观察家》：韦尔奇对GE的最大贡献，在于他将科技与市场做了一个完整的契合；作为一个改革者，他把民主与一般工作者的心声带进企业的竞技场中，同时也将GE推向一个全球的领导地位。

韦尔奇泡沫？

　　编者的话：2004年4月24日，香港中文大学、长江商学院教授郎咸平在深圳的一次演讲中，对中外企业界推崇备至的前GE的CEO韦尔奇进行了一次彻底否定，认定韦尔奇20年的GE生涯制造了一大堆泡沫，并使继任者和GE股票持有者受难。郎咸平甚至认为，所谓的韦尔奇传奇，是不能被复制的，没有学习价值的
□ 文/刘许川

　　从1986年开始用GE的案例教学的郎咸平发现，这家公司最伟大的创造都是在韦尔奇之前产生的，自从韦尔奇上任之后，“GE的好日子就一去不复返了”。

他把GE的一切都毁了

　　中国清朝同治年间因爱迪生的一项发明开始存在的GE公司，在1896年就被列入道琼斯指数，是美国证券交易史上的惟一一例100多年一直列入道琼斯指数的公司。稳健保守的政策使GE保持良性持续经营。“GE最初并不希望用并购的方式壮大，它一直通过研发部门的技术支持自我发展。”郎咸平说，1976年GE以几十亿美元对一家矿业公司的收购是GE100年间惟一一次收购，“但韦尔奇来了之后就不一样了，他把一切都毁掉了。”

　　韦尔奇的并购行动从他上任后的第三年开始。“首先他要推翻前任CEO的做法，1983年出售犹他矿业公司，股票价格立刻翻了一番。”郎咸平说，在GE历史上从未遭遇股票如此大幅升值，“利用股票升值建立韦尔奇的GE帝国的思想，从那时候开始形成。”

　　从1984年10亿美元并购额小试牛刀，到1985年以62.8亿美元一举收购NBC（美国广播公司），韦尔奇一路“疯狂并购”直到卸任。20年间，韦尔奇一共出售了350项业务，收购900项业务，总共花费1500亿美元，公司营业额从1981年的250亿美元，增加到1250亿美元。

　　“GE终于变成什么都干的企业，它已经不是我心目中的GE了。”郎咸平说。韦尔奇上台之前，GE85%的业务是制造业，14%是制造业的服务业比如售后服务之类，金融只占了1%。韦尔奇下台的当年，GE的一半已变成金融服务业，制造业只占25%，另外25%是各种类型的服务业，包括电视台等。“股价继续上升，股票市场有一种兽性的冲动无法解释，但泡沫迟早要爆破。”

　　郎咸平认为更糟的是，韦尔奇“不是第一就是第二”的并购策略，极大地增加了公司的风险。GE涉及的14个主要行业里面，在全世界不是第一就是第二，包括飞机引擎、广播事业、国防工业、金融服务、运输系统、医疗系统以及家电产品，都是全世界最好的。“把所有最好的东西加在一起是最好的吗？”郎咸平说，“我不需要你这么忙，帮我把它们收购起来。作为一个股民，有一百家好的公司我们买一百家股票不是很好吗，何必买GE一家的呢？”郎咸平说，一百家公司的老板集体发生错误的几率是零，但是买一家公司的股票发生错误的几率非常大。“他犯错误的话这一百家都错了。GE的中小股民到了2000年以后就是因此而遭受滑铁卢。”

低效率的金融业

　　韦尔奇最为自豪的GE金融业务，在郎咸平的眼里变成韦尔奇所犯错误中最不可饶恕的罪过。郎咸平认为正是金融业务的拖累降低了GE的盈利水平和市盈率。

　　郎咸平说，韦尔奇20年间把金融业做得很大，把其它行业极力压缩，然而，最后大部分利润却来自被压缩的行业，他所极力鼓吹的金融业利润贡献却非常微薄。

　　郎咸平的研究发现，GE金融业的营业收入所占比例在20年间由1%增加到50%，但其利润贡献却只有25%；制造业的营业收入所占比例由85%下降到50%，却创造出整个集团75%的利润。“制造业才是韦尔奇上台以前的GE核心竞争力。”郎咸平说。

　　“市场开始反思，如果当初不进入金融行业的话，GE还做不大，金融行业帮助GE不断收购，这叫做火上加油，加速恶化。”郎咸平说。

　　在GE所进入的八个行业里，利润除以收入得出的单位收入里面，只有金融业在10%以下，其它行业都是两位数字。“而其它七大行业都是韦尔奇不要的行业。”

　　“航空引擎、能源系统、电厂，这些东西都是在韦尔奇时代以前就有的最强项，20年以后都出问题了。”郎咸平问，“韦尔奇传奇到底在哪里？”

　　郎咸平说，“韦尔奇把GE的一半变成金融公司，所有股民都得为此错误决策付出惨痛代价，市盈率会从48跌到15-20之间，这就是市场反省之后的结果。”

GE泡沫的受害者

　　韦尔奇卸任一年之后，GE股票价格由他卸任前2000年8月的60美元跌到2003年2月的24美元。而在2001年韦尔奇卸任的那一年，GE利润增长只有7.1%，是10年以来首次低于两位数的增长。

　　实际上从韦尔奇开始收购霍尼韦尔股价已经大跌。郎咸平说，“韦尔奇退休已经不是激流勇退，因为市场开始反思了。”“韦尔奇创造的GE的股价跟大市相比——一个是标准普尔，一个是道琼斯指数——与其说是韦尔奇传奇，不如说是韦尔奇泡沫，韦尔奇带给GE股民的东西就是一堆泡沫。”

　　安然事件发生之后GE股民开始怀疑，GE创造的一切是不是真的。“结果很不幸，GE新任CEO伊梅尔特在2002年4月11日公布第一季度业绩，发现盈利比上年同期增长17%，但是现金流下跌50%，股票大跌6%。GE的股价大跌6%是一个什么概念？几乎超过全世界90%国家的GNP。”

　　伊梅尔特上台之后非常清楚GE的问题，但要完全改变韦尔奇的策略，把不好的行业全部卖掉或分拆上市，他不敢。“你一卖市场就知道：原来韦尔奇20年都搞错了。对市场的冲击太大。”

　　“前任CEO那么伟大，伊梅尔特一样业务也不敢卖，GE股票又在下跌，他该怎么办？最后他不得不完全模仿韦尔奇。”郎咸平说，伊梅尔特收购的比例都和韦尔奇一模一样，30%金融，70%其它。但市场的反应却完全是相反的，韦尔奇在下台前几年收购了十个项目，其中有六个项目收购时股价是上升的。伊梅尔特从2001年到2003年底收购了17个项目，只有两个项目股价是上升的。“到了伊梅尔特时代，做什么都是错的：卖掉业务股价跌，不做事股价跌，做事和韦尔奇一样股价照样跌。”

　　“韦尔奇20年的革命成就不过是15-20倍的市盈率而已。这一切告诉我们一个道理，韦尔奇的传奇是不可被复制的。一个不可被复制的经营策略是不值得学习的。”

源自《经济观察报》2004年5月3-10日

韦尔奇不是GE的顶尖人物

　　GE最高管理层有着卓越超群的悠久历史。韦尔奇出自这一长期传统。以税前股本回报率作为基本的财务绩效指标来衡量，GE在韦尔奇的前辈领导下，从1915年起表现得和韦尔奇领导GE前10年一样好：韦尔奇的业绩是26.29%，他的前辈是28.29%。根据回报率排名，韦尔奇在七个不同的领导时代排名第五。根据GE与美国股市、GE与和西屋公司（GE的竞争对手——本刊注）的平均年度股票投资回报率来排列GE历代CEO的表现，韦尔奇分别排在第二、第五位，是极为优秀的，但还不是顶尖人物。 ——《基业长青》第八章“自家成长的经理人”
GE通过玩数字把戏，以一些合法的糊弄人的手段实现其吹嘘的持续增长。——《钱》杂志2000年10月，作者乔.伯吉

GE如何在萧条中领先？

　　此文向人们展示了1981年底杰克·韦尔奇心中的GE的规模、特点
□ 文/杰克·韦尔奇

　　在1980年代缓速增长、经济萧条的大环境下，只有能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二，或在某项边缘科技方面遥遥领先的公司，在市场竞争中才有明显的优势。

　　当我们投入持续发展的工业环境中，当我们已在业界成为佼佼者，GE的挑战是：我们自己的公司要做多大？发展速度要达到多快？要投入多少人力、财力来抓住机会，以保持住领先的地位？

另一方面，如果我们不是数一数二，没有也不可能看清到达技术边缘的正确道路，那么我们就要问自己一个彼得·德鲁克提出的非常尖锐的问题：“假如你对新业务还没有做好准备，那么你会在今天投入其中吗？”若答案是否定的，那么再问第二个问题：“你将如何作好下一步准备呢？”

　　我们确信这样一个理念——成为数一数二不仅是一个目标，它还将促进我们拥有一系列在世界范围内独一无二的业务，即使在10年以后也不会落伍。

　　围绕这个明确的思想，我们将忽略那些不太明确的理念，以统一我们的主题。由于GE的传统，这将成为我们组织的第二个特性。首先，我们要面对现实；其次，要向高标准看起；第三，要注重人的因素。

　　让我来描述我们真正的意图吧。它看上去好像很简单。但当让任何组织或者集团的成员以其固有的思维，而不是以他们所希望的方式来审视它时，我们又会发现这并没有看上去那么简单。我们必须将这种态度灌输到公司的每一个员工的思想中去。事实上，就是创造这样的一种氛围,这种氛围可以鼓励人们去观察他们感兴趣的事物，按照他们自居的方式处理事情。我们还将实在（真实）的观念植根于整个企业中，因为这是为了顺利执行公司最主要远期目标或处理相关重要事宜的前提之一，即在每一件我们所做的事情中，都应该去争当第一或者第二。

　　当我们谈到质量问题的时候，隐含意思就是一种环境氛围，使公司的每一个员工都能够为我们所做的产品和所提供的服务而感到骄傲。我认为我们所有的员工都是斗志昂扬的，他们整装待发，准备去挑战自己的极限，而且在很多情况下，他们比我们预期的理想的标准做得还要好，因为几乎每天我都可以在公司所有方面的业务中看到这种情形。

　　力争最优的观念创造了我们的第三个价值，也是最后的一个价值。我将利用我们已经创建并将继续创建的良好的人力资源政策为敢于尝试新鲜事物的员工们提供一个最优环境和氛围——在那里，人们只会觉得是由于他们自己的创造力和驱动力影响了他们继续发展和飞跃。

　　正是这三种价值——实在、质量和人力资源因素——这些可以被称为软价值——交织在一起，使得一个公司不仅比只有其二十分之一或十五分之一的小公司更有活力，而且更容易适应环境和灵活。这些优点将使我们能够继续秉承的我们的传统，我们的文化，而且我们同时还要给予我们的经理以充分的自主权，因为是他们在领导、运营整个企业，是他们为我们的公司能够稳居第一或者第二的位置立下了汗马功劳。

　　你们中的一些人很喜欢将GNP联系起来，如果真要联系起来的话，我想GE将是推动GNP的火车头，而且没有任何的殿后者。

　　我预言你们将会从同样的角度来看待这家公司——而且我还请你们来审视我评价我试图描述的我们公司的发展前景。

(本文为杰克·韦尔奇1981年12月8日在纽约比埃尔大酒店经济界代表会议上的发言。)

　　韦尔时代已经结束
　　我和杰克一起工作过很长时间。你能从这样的人身上学到的是他们在用什么的商业工具，他们的角度是什么，他们的什么想法使他们成功。这和把他们仅仅当成偶像不同。没有两个杰克·韦尔奇，谁若是要模仿他注定是要失败的。

杰克确实是很伟大的CEO，但现在他这个时代已经基本过去了。
——《执行》作者拉姆·查兰