没有几个人不知道韩国三星集团。
没有多少人知道李健熙。
李健熙很少出现在公众和媒体之前。他不象其它跨国公司的总裁，热衷在世界各地演讲“成功经验”或“管理之道”，其风格的低调和澹泊显然迥异时俗。但这无碍于他和他领导的三星赢得我们的尊敬——能够连续数年保持超过百亿美圆盈利的制造企业，全球并没几家。三星因而成了一个榜样——很多中国企业都表示要做“中国的三星”，这当然是件好事，显示了他们希望不断壮大的迫切欲求，但我们对李健熙和三星的经验真正了解了多少呢？
南方某彩电企业，一度标榜“做中国的索尼”。近年索尼巨亏，随即改口要“做中国的三星”。企业的战略目标说变就变，迹近儿戏，已经和做秀无异了。古语说“临渊慕鱼，不如退而结网”，不能只看着别人的成绩而羡慕，只有认真梳理和总结别人所以成功的经验和启示，这种学习才会有实质的收获。
事实上，企业家个人作风的张扬抑或低调并不重要，关键是他以及他领导下的企业，能不能永远保持理性，他能不能为企业建构一个健康发展的机制。
伟大的企业家，往往能对行业乃至社会的发展造成影响，他需要具有坚毅的信念、深邃的思考、前瞻的眼光、非凡的理性，能够预见产业发展方向、建立权威理论学说、架构企业持续发展体系，并对科学表现出近乎痴迷的热情。具备了这些素质的李健熙，他和三星的成功，自非偶然。
1987年，45岁的李健熙接掌三星时受到了很多人对其能力的置疑。那时三星人还处在对他父亲——刚刚过世的李秉喆的怀念之中，但随即公布的一系列改革计划让人意识到一个新的三星时代开始了。
“除了妻儿，一切都要变”——这是李健熙的名言。变革从工作时间开始，朝9晚5变成了朝7晚4。这个似乎平常的改革带给了三星新的气象，上班下班错过交通拥堵的高峰期，业余时间拉长后三星的员工选择了去学习和进修，很多人利用这段时间学英语，为日后三星扩展海外市场打下了人才基础。
面对充满风险的亚太市场，面对臃肿复杂的公司业务体系，李健熙大刀阔斧地进行整编，他只保留最有盈利前景的消费类电子产品、金融贸易和服务等核心项目，集团子公司数量从1997年的59家减少到了45家，贷款总额在两年内下降了46%，负债率从1997年的366%下降到1999年的166%。2000年，三星公司上市股票的总值达到598亿美元，几乎相当于现代、LG和SK公司市值的总和。
1998年，席卷亚洲的金融风暴拖垮了韩国的现代集团、大宇集团，但是三星却凭借李健熙的领导艰难地挺了过来，在财富500强中的排名反而有所提升。《华尔街时报》评论说，三星是继索尼之后亚太地区少见的“令人尊敬”的高科技集团。它还拥有着崭新的未来，在一个日益全球化与开放化的世界中，三星向全世界输出半导体产品、电脑显示屏、移动电话，而且与民选总统金泳三、金大中、卢武铉一样，李健熙还参与塑造着一个新韩国的形象，他使高科技、时尚化与一流主义成为韩国的新标签。李健熙雄心勃勃要把韩国建成类似瑞典、芬兰的“强小国”，他重组三星所表现出来的危机感与勇气，获得了广泛的社会认可，影响力已远远超越了商业领域，被一些人称之为韩国的“经济总统”——李健熙的研究者普遍接受为他作传的韩国作家洪夏详的一个观点：视开始于1993年的 “二次创业”为李氏本人以及三星集团浴火重生的标志。
这年年初，李健熙带领三星的众多高层，在美国的洛杉矶考察。当时廉价的三星产品被放在商场不起眼的角落，乏人问津，而昂贵的索尼等品牌却非常热销。国际市场把三星产品视为二流货，对三星高层的刺激之强烈可想而知。这促使李健熙对三星进行彻底的变革，提高三星产品的质量则被他看成了改革的目的和成败的关键。李健熙说，全球化时代，品质就是企业竞争力的准星，直接关系到企业的生死存亡。“三万个人搞生产，六千个人搞售后服务，这样的企业拿什么和人家竞争？有品质问题找原因，想办法解决，要让我们的产品达到一流水准。哪怕把生产线停下来，哪怕会影响我们的市场份额。”6月7 日，他召集三星1800多名中高层在德国法兰克福开会，提出了“新经营”宣言。“新经营”的核心就是质量经营。他抛弃当时韩国企业界盛行的“以数量为主”的观念，积极推进质量经营。李健熙对三星产品质量的近于苛刻的要求，最著名的例子就是2001年的“手机召回”事件。这里不妨直接征引洪夏详《李健熙传》的描述：
在韩国飞往西雅图的飞机上，一位坐在头等舱的中年人正在将手中一款滑盖手机打开又合上，合上又打开，脸上的紧缩的眉头及微微泛白的发际边缘，都在预示着他将要做一个重要的决定。到了地面，他拿出手机，拨号，给市场部经理，说出了一句让身边工作人员都惊异的话，“15万部手机全部召回，所有代价我们承担，从今以后不再生产这样的产品”……
——这批电话召回后被全部焚毁。烧掉15万部手机，需要非常大的决心。而“质量即是生命”观念则成了三星员工最强烈的共识。近年来，三星靠利润丰厚的高端手机已经在全球手机市场上占有了13%的份额，仅次于诺基亚，排在第二位。手机之于三星，就像随身听之于索尼，已成为公司高速增长的引擎和产品标新立异的代表。这种长足的进步，和李健熙当年毅然销毁那15万部缺陷产品之间，其实是有着内在的因果。以后的事实证明，“新经营”使三星步入了靠品质取胜的正确轨道，创造了三星崭新的企业文化。1998年亚洲金融危机爆发，李健熙和三星再次经历了炼狱般的考验。
提起那场危机，韩国的经济学者们至今心有余悸，它对韩国的冲击之大，几乎算是史无前例。过于倚重外来投资和技术的企业，和一些单纯依靠资本市场坐大的公司受到的冲击最大，大宇、起亚等不少当年与三星齐名的大企业先后倒下，李健熙也在金融危机中经受了又一次浴火重生。
危机来时，大批的企业瘫痪或倒闭，使李健熙终于下决心从亏损或者边缘化的行业抽身，只保留电子、金融、服务等盈利前景可观的投资领域。这个决定是异常痛苦的，因为这些要被割弃的公司，都如同李健熙的儿女般血水相融。但此时的李健熙表现了一个优秀企业家的杰出品质，他对三星的员工说：“为了公司，生命，财产，甚至名誉都可以抛弃。”他甚至放弃了自己投入感情最多的一个投资项目，三星汽车。那是三星在危机前最大的一笔投资，也是作为超级车迷的李健熙对自己的圆梦之举。但由于当时韩国汽车产能严重过剩，三星汽车非但不能盈利，反而成为集团巨大的包袱， 1998年，李健熙忍痛把它卖给了法国雷诺公司。
李健熙事后回忆说：“危机给了我们重组的自由，也给了我们死而后生的动力。不进行戏剧化的变革，三星只能消亡。但是除了手机外，我们几乎没有什么可以挽救三星品牌的产品了。我们孤注一掷了，更敏锐的洞悉市场变化，使三星手机的技术和质量明显超出同代产品，更时尚、更灵巧，价格也更高。同时，我们还改进了芯片业务拓展了市场。结果我们积攒了可观的硬通货美元，用这些钱抵偿了债务，使我们从死亡谷地中逃了出来。”
这是一个奇迹：在经历了痛苦的削肉治疗后，三星走出了濒临破产的危机，要知道，当时的三星负债达到170亿美元，而在经过的部门重组和痛苦裁员后，（当时三星集团在韩国政府的支持下，裁掉了8.4万名劳工中的30%，如此手笔使这个工会势力活跃的国家颇为震动，而李健熙在其后也称之是一个痛苦的决定。）三星集团的负债率从1997年的366%下降到了1999年的166%。
经过资源整合的三星集团在2000年后期开始复苏，更加强调了以技术和质量取胜的发展之道。到2001年，在京畿道水源的三星研究中心研发新产品的4200名技术人员，相当于每年销售额7％的研发投入已经让人们看到了三星集团的实力，市场上的三星产品越发高贵了起来，有了许多独有的品质。三星集团在美国的专利商标注册数量也达到1450项。
2003年6月5日，是李健熙推行新经营理念十周年的纪念日。他与旗下各子公司的CEO在韩国新罗饭店举行了庆祝活动，而摆在每一位三星人面前的是由他们亲手制造的一份成绩单：在新经营的十年中，三星年营业额平均增长了3.4倍，利润增长了28倍。李健熙又表现出了他惯有的风格，他冷静地为三星的下一个十年描绘了新蓝图：2010年营业额要达到2247亿美元，将三星的品牌价值提升至700亿美元，升为世界排名第一位——在李健熙的心中，只有成为 世界上最受尊敬的企业才是三星的最高目标。
三星的创始人李秉喆给过他的儿子李健熙一个忠告，要他追求中国的哲学家庄子所阐述的“呆若木鸡”的境界，李秉喆说：只有德行兼备、内心坚定的鸡（以及人）才能超然物外地面对挑战。身高170厘米的李健熙长期居住在幽静的汉南洞承志园，常常陷入漫长的沉思，他不动声色的表情，也的确逐渐逼近“木鸡”的境界。
李健熙沉默寡语，不喜欢出席公开活动或是发表演说，所以他偶尔传出的一些言论，总是引起业界和媒体的反复猜测和种种联想，这种情形类似于上世纪九十年代美国经济界之于格林斯潘的偶尔讲话——很简单的几句，也被认为带有关于本国经济未来走向的预测或暗示。李健熙是个让媒体很不满意的人物，因为他从没有什么生活八卦或个人诽闻传出给他们作为谈资，他的家庭唯一被恶炒的新闻正是他最大一件伤心事——去年幼女因为抑郁症在美国的寓所中自缢。
个人情感与民族命运、东方与西方、传统经验与新的挑战，都在李健熙的头脑中纠缠着。他这一代与更早的几代韩国人始终都未能摆脱强烈的危机意识，这个伸入海洋的半岛，在过去的一个多世纪中始终遭受各种屈辱，夹杂在强大的国家之间，当他们刚刚摆脱金融危机，又陷入了核危机之中……在理解韩国的历史与社会结构之前，理解李健熙都是困难的，他不是美国式管理理念可以解释的商业人物。
