07年第5期：拯救科龙

从2005年7月海信与原科龙控股方顾雏军达成收购科龙意向，到2006年4月24日科龙电器正式宣布海信以6.8亿元完成对顾所持科龙股份的收购，再到2006年12月14日实现股权过户真正完成收购，前后历经17个月……这起中国家电业迄今规模最大、收购资金最多、难度最大且一度不被看好的并购案才算最后板上钉钉。
然而，众所周知，更复杂、更艰难的是并购之后的整合。尤其是这一次。
销售规模上，整个海信的销售规模远比科龙大得多，但是在白色家电领域，科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力又远在海信之上，而且由于地域、体制上的差异，两家企业的战略诉求、管理风格与内部文化也相去甚远。
何况，海信也算不上一个经验丰富、手段纯熟的收购高手。除了几笔小型收购，它长期以来都以埋首于内部、以作内生式平滑增长的风格而著称。
尤其是自从2005年5月5日科龙电器因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查，再到2005年7月29日顾雏军被捕，动荡中的科龙已成为一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人身自由受限而几近四面楚歌的企业。
整合之难，可想而知。
正如科龙现任董事长汤业国所说：2005年9月的科龙就像一个已经下了病危通知的病人，随时都有可能死掉，充满着不确定性。
在这样的情况下，海信如何救赎病入膏肓的科龙？海信这个外来者又该如何处理科龙内外异常庞杂的资本市场关系、法律关系、政府关系、银行关系、上下游关系？在必然经历艰难的磨合期，科龙又有着怎样的惊心动魄？
2007年4月23日，科龙2006年年报出炉——2006年科龙已实现赢利。科龙是否已经走过了艰难的整合期？未来还将面临什么样的问题和挑战？
为此，《中外管理》初春南下顺德走进科龙，深度访谈了从总裁、副总裁、部门主管到基层员工、离职员工以及科龙的合作伙伴等各方面十多人，初步勾勒出了一个抢救科龙、稳住科龙的全过程。回头翻看这一注定载入中国企业并购史的经典案例，其中曲折磨难，扣人心弦，也发人思索。

科龙走出重症监护室
本刊记者 刘宏君

“我原来一根白发都没有……”对《中外管理》说这话时，原海信集团副总裁、科龙集团董事长汤业国指了指自己的头。每天都要面对千头万绪的科龙岁月，让他的头发白了很多。
2005年9月，以汤业国为首的27个北方人来到了广东顺德。在这里，他们不仅要适应南方炎热的天气、清淡的饮食，还有对亲人无休止的思念，更是要顶着“既要治病，还要跑长跑”的压力，来面对一切艰辛和困难。
因为他们的使命，是拯救科龙。
当时的科龙，正面临着来自银行、供应商、经销商等方面越来越大的压力，乃至于不断遭遇起诉、停止供货和销售。“老科龙”、时任科龙副总裁林澜说：“科龙在此期间是在政府与银行的协调与支持下维持资金运营与周转，资金情况可谓朝不保夕。除了部分海外OEM业务，科龙生产几乎全面陷入停顿。”
“当时的情形，如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时已经下了病危通知。”受命于危难的汤业国如是说。
面对垂危中的科龙，当务之急是恢复生产。只有让生产线先转起来，才有可能形成良性循环。海信集团董事长周厚健等人分析，这时科龙最虚弱也是最关键的是三个环节：资金、供应、市场。只有稳住这三方局势，科龙才能做到恢复生产、持续运转。为此，海信必须首先切入科龙最核心的产品销售环节，这样既可以掌控科龙的现金流，又能恢复外部各利益相关者对科龙的信心，继续向科龙供货、供资金。
也是基于上述分析，具有开创意义的“销售代理协议”应运而生。
该协议做出如此规定：海信集团旗下的海信营销公司将先付给科龙电器累计不超过6亿元的启动资金（海信后来事实上投入的启动资金为3.01亿元）。这笔启动资金作为预付款购买科龙产品，同时海信营销公司将获得科龙电器内销产品的销售代理权，负责向下游商家提供商品和收取货款回笼，并按科龙产品销售额收取1%的代理费，在保全科龙原有销售体系的同时，海信营销公司协助科龙全面推广产品。
2005年9月16日，该协议签署。约定协议有效期为6个月，即从9月16日至次年3月31日。随着27名来自海信的管理人员已进驻科龙，海信间接实现了对科龙的“接管”。

先让生产线转起来
全面恢复科龙生产，同时使其现金流重新实现良性循环，这是整合科龙能否成功的第一步，也是至关重要的一步。
在这期间，可谓千头万绪。正如汤业国所说，这是一张难写的答卷：“供应商的欠款要解决，银行的债务要理清，商家的信心要恢复，但即使拿出壮士断腕的勇气，还需要顾忌到各方感受和利益。由于受到种种不应有的制约（我们）和上下游厂商谈判的砝码在减少，与银行和供应商对话的地位在改变。面对内外部的一切重压，我就像一个来自北方的船员，动荡、挤压、调整、万条棕缆在手，哪一根都可能是影响船体稳定的关键。”
为了恢复生产，海信把它长年在家电圈与银行、供应商、经销商结下的关系与信誉，几乎全部押注在对科龙的收购上，全力动员各方继续向科龙投入相应资源。
比如：海信将被查封的科龙库存原料和产品转为了动态查封。也就是说，假如查封的资产是一个亿，只要保证库里有同等价值的东西，就可以把需要的原材料先提出来用上。
再比如：海信承诺加大对供应商的付款比例、缩短付款周期。
“我们当时做的主要一件事，就是利用海信的信誉，想方设法增加大宗物料供应商（对科龙）的信心，以带动周边小的民营企业供应商。当时，大的供应商我们都重点进行了一对一沟通，了解他们的真实想法：有的供应商是因为科龙压资金太多，有的供应商是考虑到风险。我们针对每家供应商企业的不同状况，想出解决的办法。”科龙采购部部长张勇说，“比如：美国陶氏是科龙的大供应商，过去给科龙的账期非常长，当时科龙也欠了款，（我们）通过与陶氏以及保险公司的沟通，最终通过以新货款抵旧债的方式使过去的纠葛得到了有效解决。上海日立也是科龙的主要供应商之一，当时每年的合作金额在3亿以上。2005年9月时，科龙对上海日立的欠款是4000万，后来最多时欠到一两个亿。但因为海信与日立有合资公司，双方合作愉快，也使得他们能站在战略的高度解决了科龙的欠款问题。”
但要想让科龙真正转起来，就必须要从市场上获得不间断的回款，从而启动市场。怎么办？
当时科龙仓库有一些积压产品，只得将这些库存低价先卖出去。后来虽然科龙内部也有抱怨价格过低，但在当时资金大量短缺的情况下，汤业国别无选择。随后，海信从2002年就开始熟悉的“如何清理资金占用、加快资金周转”的经验，适时发挥了作用（详见后文）。
在销售渠道方面，汤业国的当务之急是尽量稳定经销商的信心。展台没了怎么办？海信就自“切”一半给科龙，甚至省去了费用，或海信出面与经销商谈：“给科龙腾出一块地吧。”
拯救科龙，就是从这些细致繁杂的工作开始的。
通过种种努力，2005年9月，科龙即回款一个多亿，10月回款了两个多亿，渐渐化解了科龙的资金困难，销售也慢慢恢复。“当时资金是第一位的，我们财务老总、部长和资金管理员，每天早上一睁眼就必须考虑：今天要回款500万，应该怎么办？晚上下班前再检查一遍：今天的任务完成没有？因为一旦收支平衡不好，就会出现问题。”汤业国回忆道。
代销协议实施一个月后，科龙经营恶化的局面基本上得到了控制。
2005年10月11日，借助“神六”事件，科龙电器营销活动全面启动。10月17日，海信策划召开了一个科龙客户大会。在这次大会上，汤业国新官上任三把火，交出履新一个月后的第一份成绩单：英国HI公司追加7500万美元订单；招商银行授信1.3亿元；与会经销商当场签下订单约36亿元。在此之前，海信还组织召开了供应商和金融系统的会议，外界对科龙的信心由此逐渐恢复。

组织结构之变
在恢复生产的同时，2005年10月12日，也就是汤业国等27人进驻科龙不到一个月，一个引起许多人骚动的科龙组织机构调整方案正式出台。
科龙总部原17个部门减至12个部门，由原来6个层级减为3个层级，由此精简的人员大部分分配到分公司，这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面，汤业国刚到科龙时，集团总部管理层就有近400人，配有27部小车和12名秘书。调整之后，仅剩下46人、7部小车和两位秘书。
同时，科龙成立了国内和国际营销总公司，各自拥有独立的人事权和财权；在各营销总公司内成立了业务部和总经办，掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。
新组织架构还加强了分公司总经理的权力，实行总经理负责制，总经理对分公司进行全面管理，享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。
分公司总经理管理之下设冰箱、空调、洗衣机、小家电、冷柜产品经理以及财务经理、售后服务主任、综管办主任。
撤销了原来的综合支持科，将以前冰箱、空调的推广、费用控制等权力返还给了冰箱、空调产品经理。
同时在这次变革中，实行了定岗定编，撤掉了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。这虽然一定程度上精简了人员，节省了成本，但是也就意味着员工升职空间少了许多，一些老科龙人的离去，也就再所难免。也是在这次组织结构调整变动和定岗定编的过程中，海信人员进入了各部门的主管位置。
对于外界议论纷纷的科龙人才流失问题，汤业国的解释是：科龙的动荡由来已久，海信进来时人已经走了不少。而作为外来者，汤业国没有人际包袱，就是“谁能胜任工作谁就干”。结果，原来董事长办公室就有二十六七个人，这次整编撤销；总裁办四十几个人，压缩到只有十几个人；财务部原来七十多人，压缩到二十几人。对于裁撤的人，汤业国都尽可能“让他们到下面公司去，能干什么就干什么”。而这一人事大调整，也非一蹴而就，历时一年之久。
整个过程中，科龙总部人员薪酬没有降低，相反，海信最为看重的研发以及生产管理人员工资大幅提高，这在某种意义上让海信掌握了人员流动的主动权。在岗人员拿到的薪水更多，年薪并没有变化，但定的销售任务更实际、贴近市场，考核方法是非常明确的绩效考核，所以大家能拿多少自己心中也都有底。而且，虽然在岗人员拿的比以前多，但由于人员精减节省了更多的费用，所以薪酬支出费用比以前有一定的下降。
但在营销系统调整、权力下放之后，不少分公司总经理开始陆续反映问题：“以前的角色准确地说是个大的业务经理，去搞具体的谈判、销售还可以，全面对整个分公司负责，压力很大。”尤其是在新的考核内容中，加强了对渠道和网络开发的管理内容。他们面对新的权力和责任有点力不从心，从总部分流到各分公司的人也感到了巨大的压力，其中有6个总部的部长被分流到分公司任总经理。对他们而言，一下子从管理的后方被派往激战的前线，各方面实战的问题接踵而来。
为了更快地进行联络沟通，2005年10月9日，科龙营销系统正式启用视频会议系统，通过视频保持团队沟通的频率。当时任科龙国内营销总公司总经办副主任的关欣荣说：这大大缩减了我们贯彻落实会议精神的时间和空间距离。而调整的同时，总部也要求迅速在下面建立每天的报表系统，与以前发个短信就通报一下数据的流程大不一样的是，现在每个分公司总经理必须当天申报详实的销售数据，并且每个数据代表的是问题的发现和分析以及处理的过程。在科龙国内营销体系，大家在开始习惯这种新的工作方法——“首问责任制”。
文化融合之难
企业文化整合是并购后必须解决的首要问题。如何整合鲁派文化与南粤文化？根据周厚健的说法：科龙在创业时期敬业拼搏、尊崇技术、以人为本的文化与海信有很多相似之处，尽管在资本作用下，科龙发生了多次动荡，但这些文化还保留在很多老科龙人身上。这是海信考虑收购科龙的一个很重要的原因。
海信并购科龙后，在从经营理念入手进行文化整合的同时，新科龙董事长汤业国一再告诫海信接管人员要“融入科龙而不是进入科龙”，必须尊重当地的文化和生活方式。汤业国对两个企业文化整合的定位非常明确：文化整合并不是两个企业文化的简单叠加，也不是一个企业文化吃掉另一个企业文化，而是对双方企业文化进行评判、提炼、融合和升华的过程，应是一种不同于老科龙也不同于海信的崭新的企业文化。
在实际执行过程，海信管理层也尽量本着尊重科龙、尊重科龙员工的前提下融入科龙、改造科龙。但是，正如和君咨询董事长李肃所分析的：“海信的战略与顾雏军时代的科龙战略相去甚远。当科龙的原战略被放弃，双方不是战略结盟关系时，海信文化与科龙文化就已不是一个融合的问题，而是强势文化与弱势文化的关系。”在这个过程中，部分科龙员工的抵触也就在情理之中了。“科龙这些年的确出现了一些问题，我们（自己人）可以骂科龙，但海信不能说科龙不好！”一位老科龙人这样对记者说。这也是很多老科龙人的普遍心态。
在这样的心态之下，新旧科龙文化的碰撞也就再所难免。
在顺德，员工中大部分中午喜欢午休，因此顺德大部分企业（包括科龙）都是下午2∶00上班，但是海信来后调到1∶30上班，于是很多人很不适应。同时，以前科龙没有考勤制度，一切全凭部门领导监督和员工自觉，海信进来后即实行了打卡、签到等考勤制度。
从2005年10月开始，科龙每月组织全国销售系统进行视频培训，和海信人员一起开会。一是对上月经营进行分析，二是对当月市场进行规划，让大家树立经营意识。因为科龙人的不适应，海信方面非常强调会议纪律，不惜对漠视者发出全国通告……这只是一些小事，在任何企业调整作息时间都是天经地义的，而且上班时间提前，下班时间也会随之而变，但这些却成为海信与科龙文化不能融合的例子被广泛传播。
对一个规范企业来说，这是无可非议的。但也有观点认为在海信并购科龙初始阶段，员工的自尊心、安全感与归属感均相当脆弱，应该更策略一些，至少不必过于“铁腕”。
科龙国内营销总公司副总经理高宏霞说：“就文化融合而言，还没有达到理想的状态。但我认为这是正常的，文化冲突是必然的，较短的时间不可能融合到很默契的程度。来到科龙公司一年来，我感到科龙的服务队伍素质是最好的。大家需要时间认同一种文化，将海信文化和科龙文化中好的部分融合进来。接受新事物的过程中，累是必然的，但却是有成果的。文化融合不能急，尽管整合的过程中有些动荡，但我们看到了希望。久乱思定，老科龙人对科龙品牌是非常爱惜的，压力也很大。他们能够留下来，目标是相同的，就是要把科龙做好。”

1加1能否大于2？
企业并购的初衷，一定是通过两个企业的优势互补，获得竞争优势，实现“1+1>2”的协同效应。那么，海信此次并购科龙能否实现“1+1>2”的协同效应？
当年，顾雏军想到卖科龙还债时，曾经与和君咨询董事长李肃有过详谈。据他介绍，顾之所以找到周厚健是基于这样的分析：在中国家电业，海信是财务最稳健、现金流最好的企业，与科龙的能力形成互补。
应该说，海信入主以后，科龙恢复了保证正常运营的现金流，采购、生产、外销、内销所需的资金及货源基本得到保障，前期海信的介入对恢复科龙的生产和销售特别是内销起到很大的作用。
但值得注意的是，这种互补并不是简单地将两家企业的竞争优势相加，而是通过联合的合力，创造出更高层次的新的竞争优势。海信进入科龙以后，首先是在供应商层面实现了互补，对于家电生产所用的大宗材料（比如：压缩机、钢板、铝材等），海信与科龙重合的供应商占采购的60%左右。现在两家公司共同与供应商谈判，然后分头签订，挖掘相对采购优势。“今后我们还将要尝试进行战略采购，在价格低时多买进原料，从而比竞争对手有更大的成本优势。”张勇说。除此之外，还要建立和完善采购管理体系，以争取在采购流程上获得更大的优势。张勇相信：在流程理顺之后，无论是海信，还是科龙，都会从中受益。
这种互补优势还体现在产能的充分利用上。海信与科龙的家电系统的生产基地遍布于北京、江苏、广东、四川、辽宁、山东、浙江等地。之前，科龙在广东基地生产的产品要运到华北，仅运输就是不小的一笔费用。现在，海信与科龙对这些东西南北布局的产业园，采取了就近生产、就近销售的统筹安排原则，不仅大幅度节约了物流成本，也极大提高了对市场的快速反应。
在营销渠道上，海信白电由于起步晚，走的是家电连锁渠道，而科龙由于起步早，走的是经销商的渠道，海信与科龙在渠道上的互补作用表现得非常明显。
2006年12月2日，海信做出了统一销售科龙空调、容声冰箱、海信空调和海信冰箱三大品牌两大产品线的决议。海信着手把旗下原有的白电业务搬到科龙，二者联合办公。合并销售业务会在一定程度上规避同业竞争，带动销售规模提升，也可以降低销售成本。但这种海信、科龙白电渠道的二合一，目前还仅仅体现在总部合署办公上，地方分公司渠道的整合必须要等到二者资产整合完毕后才能进行，现在还很难发挥整合效应。
根据科龙的股改方案，海信的白电系统将注入科龙。拥有三个强势品牌的科龙，其成长空间充满期待和想像，但能否发挥1+1大于2的整合效应，则依靠公司战略及具体措施的到位。
从目前的情况看，第一，海信并不具备多品牌运作的经验，如何充分挖掘海信、科龙、容声三大驰名商标的内涵，真正产生1＋1>2的综合效应还有很长的路要走；第二，渠道网络及商家对科龙的信心在逐渐恢复，“尽管海信入主科龙后仍有不少问题，但由于科龙系的两个品牌科龙和容声实际上还有很强的市场号召力。”一位经销商说。“但由于内部营销组织架构、岗位设置变动过于频繁和欠乏连续性，也使得科龙销售队伍人心不稳，也因此影响到公司的销售业绩，特别是空调销售不够理想的主要原因。”一位不愿透露姓名的前科龙员工说。此外，海信收购科龙的股权过户直到2006年12月才得以完成，这也在一定程度上影响到了双方资源整合的进程。
董事长汤业国曾把接手时的科龙形容为一个病危者，而如今可以说，科龙已然挺过了最危险的一个阶段，已然解除了病危通知，走出了重症监护室，元气正在逐渐恢复。但是，海信联姻科龙能否发挥1+1＞ 2的效应，还需要假以时日才能证明。
责任编辑：杨 光

不均衡宿命
而如果品牌之间不区隔，资源就会分散。如果是同一个团队或组织进行操作，必然出现用力不均，不同品牌表现各异，同时不同品牌在不同的区域市场上竞争优势也有差异，比如：有些地区非常喜欢容升冰箱，有些地区非常喜欢海信冰箱，区域不均衡。这样会带来两个结果：一是某品牌可能越来越强，另一个品牌可能越来越弱；二是两个品牌都做不强，因为二者彼此有内部竞争和牵制。
所以，如果从长远战略考虑，品牌还要适当集中，应该是一类产品只对应一个品牌，集中做成一个国际性品牌，虽然现在还不能说保留哪一个。这种做法从一般逻辑或从短期来看似乎是不正确的，但战略选择和常识是有区别的，企业家有时是需要有所取舍的，为了大得就必须大舍！就海信品牌而言，在黑白家电两个领域比翼齐飞，从产业竞争的战略角度看，似有道理，其实不是大道理。经典管理理论告诉我们：要聚焦，在某一领域形成真正的核心能力。
（本文作者系华夏基石咨询集团合伙人，管理咨询专家）
责任编辑：田 耘