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很多人喜欢用“长相清秀”、“衣着整齐”、“有绅士风度”等词儿来形容中国建设银行董事长郭树清。确实，那是一张几乎看不出喜怒哀乐的脸，方框眼镜后那双略显深邃的眼睛，观察着周遭的一切。
“以客户为中心”
关键时刻，他总是被赋予重任。2004年初，国家动用450亿美元外汇储备为中行、建行注资，并成立中央汇金投资有限责任公司作为投资主体。郭树清担任该公司董事长。在中国银行业改革进入背水一战的历史时刻，这位中国金融业“少帅”肩荷重担。
如何抓到问题的关键，无疑是掌舵人面临的最大挑战。时间回到两年多前——2005年4月15日下午，建行董事长郭树清走进北京东四支行营业部大厅，这是他履新建行后的首次基层调研。只见16个窗口全部面向公司客户，但没有一个人影;个人业务却偏居大厅之外一个不显眼角落，仅有4个窗口，其中一个还标明贵宾专用。可以想见，在高峰时间，这里一定拥挤不堪……
这种布局并非偶然。建行历史上主要为国家基建项目服务，长期以来公司客户存贷款数额大，所以银行就认为公司客户理应占用更多的柜台资源。而事实上，公司客户尤其是大型公司客户，现阶段现金交易很少，其业务极少到柜台办理，需要的是网上交易和综合化金融服务。
十多天后的工作座谈会上，“以客户为中心”作为建行的经营理念，第一次由领导层鲜明地提了出来。郭树清说:“衡量我们改革成败的最重要标准，就是看能不能为客户提供最好的银行服务。”
两年之后的2007年，由排队问题引发的银行服务大讨论，再度成为中国金融的焦点。“关于银行竞争力，我强调的就是两条，一是服务水平，一是风险控制。”郭树清说。
此时，在被认为“最务实”的外国战略投资者——美国银行的 协助下，与服务和风险密切相关的网点转型、流程改造等工程，正在建行全系统逐层推进。
学者型官员
“我第一次见他是在一次会议上，他没有往第一排坐，而是很自然地坐在最后一排的位置上，乍一看还以为是一位青年学者。他神色温和，讲起话来条理清楚、言语简洁明了。”北京师范大学金融研究中心主任钟伟这样描述他见到的郭树清。
事实上，郭树清在“做官”之前，原本就是学者。自1980年以来，他在宏观经济学、比较经济体制领域发表论文300余篇，出版著作13部。曾两度荣获孙冶方经济学奖，1991年获得国家有突出贡献专家称号并享受政府特殊津贴。到如今，很多学术类刊物编委会名单里，还可以找到他的名字。
上世纪80年代中期，博士毕业的郭树清得以有机会与吴敬琏、周小川、楼继伟、李剑阁等人一起工作，被称为“整体改革论者”。1988年5月，由他们共同完成的《中国经济体制改革整体设计》出炉。
这部研究报告虽然有理有据，但由于当时极“左”思想还很有市场，他们的设计显得过于超前，所以没有获得迅速反应和重视。研究成果只好束之高阁。
没想到，几年之后，时任国务院副总理的朱鎔基找出了该报告，他不但很感兴趣，而且建议逐步采取这一方案。
郭树清因此受到朱鎔基赏识。1996年，年届40的郭树清由中国社科院马列研究所助理研究员被提拔为国家体改委秘书长，又先后任国家计委经济研究中心副司长、研究员，国家体改委综合司司长。
1998年7月，他出任贵州省副省长。2001年4月调回北京，任央行副行长、外管局局长。
值得一提的是，《中国经济体制改革整体设计》，以及后来郭树清所著《整体的渐进》被许多财经类院校列为必读书目。
“郭树清可谓是学而优则仕。他有非常扎实的理论功底，有对中国的改革问题比较准确的判断。他是一个既善于战略又善于战术的改革实践家，也是一个理论家，是中国社科院研究生中的佼佼者，是学有所长的专家型领导，更是学者型官员的典型。”《中国经济体制改革》杂志社主编新望对郭树清的评价显然很高。
新望说，由于与现任央行行长周小川、北京市长王岐山、财政部副部长楼继伟等官员的经历类似，郭树清也被定义为“学者型官员”。并且，他们都是原国家体改委的人，曾经对中国改革产生过重要影响。周小川、王岐山都曾在建设银行担任过行长。他们之间的关系也很好。
“即使是现在，郭树清依然比较喜欢与原体改委和社科院的人混在一起。很多人，甚至包括很多后来的年轻人都敢与他嬉笑。他们对他的称呼，不是郭行长更不是郭董事长，而是相当亲切的树清。”
大刀阔斧
“郭树清一去就把建行董事会与党委的关系理清楚了，这个很重要，现在建行已经有比较大的变化。无论是经历还是学识，他都很不错，是一个真正要做点事情的人，我比较看好他。”中国社科院金融研究所金融发展室主任易宪容的看法，其实代表了很多人的观点。在目前国内大型企业改革中，如果董事会与党委的关系不能够清楚界定，公司治理结构就根本无法建立。从不少国有企业改革的经验来看，面临的许多大问题就在于不能够真正清楚界定两者关系。
想当初，到任的郭树清惊讶地发现，建行的董事会在监督业务时没有起到应有作用。于是，在选举其任董事长的建行董事会上，郭树清语重心长地说，董事会是公司最高经营决策机构。他拿出了加强董事会建设的五点建议，比如建立董事会专门办公室、根据高管尽职情况审议奖金发放方案、行内部门要定期向董事监事们提供能反映经营状况的统计资料和文件、董事监事可列席行内讨论经营决策的各类会议、建立董事会对高管人员的问责制等。
经济学家吴敬琏在中欧国际工商学院讲课时，有学生提问:中国的银行业改革能否成功？吴敬琏没有正面回答，而是向学生们推荐郭树清在接受中外报刊采访时谈到的关于党委与董事会关系的观点。能得到吴敬琏的肯定，郭树清的能力可见一斑。
尽管外界一直认为郭树清是一位温文尔雅的人，但在对待内部问题上，他的一言一行却表现得很强悍，尤其是在一些具体细致的工作中。他对于建行的改革，就可以用大刀阔斧来形容。
2005年5月23，执掌建行董事长一职不到两个月，郭树清就颁布了一项内部文件《关于追究案件发生机构及其上级机构领导人员责任的规定》。
按照这一规定，建行领导人员具有以下四种情形之一的应当引咎辞职:一是辖内发生多起案件或重大违规问题;二是涉案金额巨大或损失严重的;三是案件性质严重，社会影响恶劣的;四是严重挫伤员工积极性的。这一规定首开了国有银行领导人问责的先河，也在整个建行系统掀起了一场前所未有的“问责风暴”。由此引发了建行湖南分行行长孙建成、山西分行行长梁富成等三个省级分行行长“引咎辞职”的风波。
关注细节
就在人们普遍关注国有商业银行财务重组、公司架构、发行上市、引进战略投资者等问题时，郭树清却转换了思考角度，把目光投向了客户，把工作重心下移到基层，把责任分解给每一位员工。
其实，在其就任董事长仅仅一个月后的4月下旬，建行就开展了一项拉网式检查，重点是对基层机构负责人的监督制约，其中对不善管（领导班子软弱，战斗力不强）、不敢管（领导班子私心重，自身不正）、不能管（领导班子管理水平、控制能力有限）的领导班子和领导人员进行调整、充实。而无论是深入基层调研，还是发表署名文章，不难看出，建行股份制改造的中心内容已开始体现“建立客户为中心的理念和机制”。
一位建行员工讲，一次，郭树清到某直辖市分行下属支行视察，发现门口有一花园，客户需绕过花园才能进入银行大门，他觉得太不方便了，便让人把绿地开出一条路。
郭树清还非常重视别人对建行的各种反应，包括他太太。据说，郭太太到建行某支行办理业务，发现办一笔电汇竟然要把同样的单子填写三遍，回家后便对郭树清说了，郭树清立即致电给该行行长，认为此做法不人性化，要改进。
郭树清的举措得到了建行上下的热情响应，大家评论说:“关注细微之处，带动了风气和企业文化的转变。”
改革与创新
记者:建行引进战略投资者后加大了内部改革的力度，对客户的服务水平也有了明显变化，并对网 点进行了改造。你认为美国银行带来的最明显变化是什么？
郭树清:建行的内部改革是我们一直非常重视并不断深化的，美国银行也提供了不少帮助，包括零售银行、电话银行、财富管理、风险控制、IT系统、人力资源管理等方面，成效最明显的就是网点转型项目。两年前我们就开始做准备工作，研究怎么改进业务流程，从上市之前就开始考虑网点的转型，以更好地为客户服务。大家也许都认为我们重点关心的是财务重组、引进战略投资者、定价、上市等，但实际上这只花了我们很少的时间和精力，而在我们全部工作的安排中，80%以上的精力放在内部改革和推进业务创新发展上，很多改革措施已经见到了效果，否则不可能实现这样的超常增长，特别是效益水平居于国内领先地位。
经过我们对流程的改造，转型网点工作效率大大提高，单一客户等待时间大大压缩，银行的服务能力和盈利能力比过去大大提高了，资产质量也全面改善，到2007年9月底的不良贷款率为2.83%，是四大银行里最好的。
记者:不少人认为，在几大国有银行引进的战略投资者中，美国银行起的作用是相对较大的。
郭树清:美国银行是美国本土最大的零售银行，我们原来擅长的是做批发业务，做大中型企业的中长期信贷业务，跟我们有互补性，他们比较务实，有长远眼光，愿意跟建行长期合作。我们签订的战略协助协议长达七年，七年内他们每年要派50个专家来提供协助。
还有一点很关键，美国银行成为建行的战略投资者后，明确在中国不开设零售网点，在零售业务方面不和我们形成竞争关系，一心一意地合作，所以他们原有的网点都已经转让给我们了。但是建行去美国（展业）他们不限制，当然，我们不可能在美国跟它形成有实质意义的竞争。
记者:国内很多银行都在搞流程改造，流程银行最核心的问题是什么？
郭树清:核心就是以最简便的方式、最低的成本为客户提供最好的服务。建行正在实施的六西格玛管理就是一个科学管理的方法，重在提高服务质量和可靠性，降低差错率。六西格玛的标准是100万个交易里面只有3.8个失误，当然，目前建行还达不到，但是我们必须争取先做到四个或五个西格玛的水平，将来一定能达到六西格玛水平。
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