东风轮胎在与马来西亚合资时，得到了2.8亿元的资金支持，也输入了先进的技术与外国的管理方法，但企业并未好转。作为一个老的国有企业的双星，却在接手后短短两年多的时间使其起死回生。双星到底有什么神奇之术？创造了外企救不活，而国企却能救活国企的奇迹。
整合愿景 明方向
企业愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来发展目标。因此，合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景，否则，就是输入再多的资金，员工没有明确的方向和目标，只能是蛮干，也没有动力。
双星在实践中认识到，并购后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安会对员工的工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方整合的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，能够被企业中的领导骨干和员工所认可和接受，才能有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。2005年3月18日，双星重组东风轮胎战略合作协议在湖北武汉签订后，在双星东风轮胎公司第一期培训动员大会暨恢复生产誓师大会上，双星总裁汪海就为什么重组东风，怎样重振双星东风雄风作了长达两个半小时的讲话，提出双星重组东风，就是要联合东风一道同国际品牌竞争，为国有轮胎行业争光，保住毛泽东主席亲自给“东风”命名的这一民族品牌。汪海的讲话为东风员工明确了目标，使其看到了希望，赢得了47次的掌声。这为并购成功奠定了极为重要的思想基础。
某些外资企业与中国企业合作时可能更多的关注眼前合作，存在一种急于求成的状况，也就使企业领导骨干和员工缺乏奋斗的方向和目标，为合作失败埋下了隐患。因此，整合愿景，明确目标是并购成功的前提和基础。

文化输入 形合到心合
两家企业并购后，要从两家不同企业文化中建立新的企业文化，还要让所有新企业的员工接受新的价值和行为规范。要实现这些目标是不容易的。双星通过文件、培训班、小组会议、录像、参观等形式，使新企业的领导、管理骨干和广大员工，理解新企业文化和管理要求。
并购企业并购在企业文化建设方面，不仅应注重具有外在文化特色的“形”的塑造，还要加强“神”的提炼，着力提高员工素质，实现员工与企业真正从形合到心合。双星企业文化的成功移植，最首要的一步，是进行了卓有成效的思想观念的整合。
在重组东风轮胎时，汪海深情地说：“一个企业的成败关键取决于什么？取决于管理。而文化理念是最顶尖的管理，用文化理念去教育人、改造人、团结人，是双星政治工作的纲。”对于东风职工来说，计划经济的旧体制禁锢他们的思想已经太久了，老国有、老军工的旧思维束缚他们的思想太久了，粗放式管理的旧习惯影响他们的思想太久了。单靠输入外资以及所谓的模式化的管理，企业怎会出现转机？如果员工没有强大的精神支撑，没有统一的思想意识，不把旧观念、狭隘的本位主义、急功近利等不利于企业长期发展的思想观念清除出去，只有资金、先进的技术是不能擎起企业发展这个大厦的。汪海审时度势，向双星东风人提出了“为谁干、怎么干”的大讨论，希望他们与过去的旧思想、旧习惯、旧作风彻底决裂。2005年3月份签约托管以来，双星东风轮胎公司全面开展了员工的教育培训，多次组织领导、管理骨干和重点岗位员工到双星集团总部及双星各生产厂参观学习，特别是“实事求是、行善积德”、“树立民族志气，弘扬民族精神、创造民族品牌”的具有民族精神的特色企业文化教育，使大家亲身感受到名牌企业的管理理念。战争年代之所以弱能打败强，靠的就是精神，精神和文化是不可分割的。双星把优秀的民族文化渗透到双星东风员工的思想和企业的实际之中，产生了巨大的力量。并购后企业领导和管理人员，基本上是原来那些人，无非就是进行了调整，给每个人最适合的发挥作用的岗位。如果说变化，就是“并庙搬神减和尚”，领导和部门精干高效了，换成了市场经济的“脑袋”。可以说，双星东风人在一次次的教育活动中，在双星文化理念的熏陶下，经历了一场思想解放、观念变革、头脑洗礼的过程，终于浴火重生。
管理为本 竞争强力量
管理是企业发展和市场竞争永恒的主题。特别是在鞋类、轮胎行业，“三分技术，七分管理”已成为一个不争的事实。双星并购的成功，很大程度上在于加强对并购企业的管理。
双星在近30年的发展进程中，形成了独具特色的管理模式，它既不是美国的，也不是日本的。在一次评定先进管理方法时，国家的主管部门经过一番考察后得出结论：与哪个先进国家的管理方法都套不上。也正是因为有了这种独特的特点，才能够非常成功地向中国其它企业“移植”。而外资企业的管理模式不一定适合中国的环境和企业，缺乏不同观念相融合的基础，也就很难被员工接受。
汪海教育东风轮胎职工，所有的破产企业都是“垮在管理上，败在市场上，输在文化上”。我们端的是市场的碗，吃的是市场的饭，因此，我们的工作一定要务实，不能务虚。双星不是“救世主”，真正的“救世主”是双星东风员工自己。双星将“文化管、钱管、道管、情管、制度管”等管理模式与市场化承包体制机制结合输入到双星东风轮胎公司，使企业很快融入了双星市场管理理念，使双星东风员工树立和增强了质量意识、市场意识、竞争意识、发展意识。
现场管理是企业形象的窗口，也是企业综合素质的体现。刚开始，双星东风轮胎对抓好现场管理，把具有双星特色的企业文化和管理理念上墙，认为是搞形式，但通过两年的实践，认识到一个现代化名牌企业的现场管理，不仅仅只是“擦擦玻璃扫扫地”，它还涉及到企业的工艺流程，影响到企业的产品质量，关系到企业的基础管理和文明生产，牵扯到企业管理的提升。
看一个轮胎企业的现场管理水平，密炼车间最具代表性。两年来，双星东风轮胎公司领导和管理骨干通过坚持不懈地抓各项基础管理，使以密炼车间为代表的现场管理发生了深刻变化。原企业的部分退休老干部、老职工2007年9月参观了该公司。一位老职工走入炼胶作业区说：“都说变化大，我今天特意穿了双白色球鞋来看看。以前这里从来没人来参观过，只要进来一趟，出去全身就黑糊糊，而现在真是比家里收拾得还要干净呀，你们看我的鞋子就是铁的事实呀！”
在双星东风办公大楼的显眼位置，“市场是检验企业一切工作的标准”格外引人注目。在工厂车间和厂区内，“全员转向市场，人人关心质量”、“干好产品质量是最大的积德行善”、“两眼盯在市场上，功夫下在管理上”等横幅随处可见。双星东风从强化管理和优化人员配置入手，领导骨干主动深入一线，既是宣传员，又是指挥员，还是战斗员，充分激发和调动了每个分厂、车间、部门和岗位员工的积极性。把干好工作和珍惜自己的未来联系在一起，极大地促进了管理、产量、质量的提高。
如今，双星把已经运转成熟的“工序链条索赔”、“厂币采购供应”、“承包管理”、“家庭消费式”等双星成功管理方式完全渗透到了双星东风的管理体系之中。
东风轮胎靠外企输入资金和技术并未成功，而在成功移置双星企业文化和管理模式后，企业迅速站了起来。2007年开始赢利，说明只有技术而缺失切合实际的管理是无根之树，浇的水再多也无用，而适合国情和市场变化规律的管理才是挽救一个企业的根本。纵观近年来中国企业的经营与管理，无论是兼并外国企业的失败，还是在中国境内合资的失败，都是管理模式移置的失败。没有统一的思想意识，也就失去了不同观念相融合的基础。
近些年来，随着大量外资涌进国门，我国已形成一浪高过一浪的“合资潮”，但相当多的合资是不成功的。因此，针对业界多年来争议的我国企业领域中外合资的得当、得失问题，双星集团总裁汪海明确表示，合资并不是国有企业生存的唯一出路，单纯靠注入外资，套用国外管理模式或借外资企业实现产品输入国际市场，并不一定能够保证国内企业在合资中展现生机，实现效益最大化。
实现管理文化和制度的融合，建立有效运行的管理体系，营造适应中国国情和市场的企业文化，实现从形似到神似，从合并到融合，中国企业未来的并购才能更有把握取得最终的成功。我国国有企业靠着过硬的管理完全可以创造兼并国企并发展良好的奇迹。双星便是一个例证