曾仕强谈中国式管理（四）
（此文章为曾仕强教授做客央视《对话》栏目录音文字）

主持人：你觉得是可取的吗？

杨劲：对，我觉得第一个就是说杨总和石总他们是平级的关系，所以杨总没有动力去跟，他就没有责任、没有动力去跟他沟通，这是第一点。第二点，作为这个老总就是这个董事长，他如果在会议上不做决策，就是我认可曾先生说这个，就是他是没有专业的。但是他作为董事长，他应该有分析和决策的这样一个能力和权力，如果你仅仅到会后再去找他，你们两个再去玩这个权术，我觉得对于中国现在、目前的企业来讲，我认为是有一些，我认为是有一些过时，应该在这个会议上，给大家一个很明确、很清晰导向，我们这效率是很重要的。

主持人：如果一直是这样议而不决的话，一方面可能会效率非常低。

杨劲：效率会降低。

主持人：另一方面你没有公司一个很明确的导向。

杨劲：大家不知道该怎么办了。你们下去可能商量以后，我们很难再聚，比如说我们公司十多个总经理都回来开会了，他们坐一趟飞机很不容易，你回来你要决策，你现在又不能决，你回去商量以后，他们都飞回去了，这时候我怎么办呢？

主持人：咱们俩说得这么热闹的时候，我注意到曾先生一直在摇头，他根本就不同意咱们俩的观点，

曾仕强：我给你分析了，一个老总很有魄力，他也不能表现出来，他样样裁决他就很惨。因为底下人就会相信他会裁决，然后就很草率把东西统统堆上来。

主持人：我们不是应该有这样的领导权威吗？

曾仕强：他就累死了，他完全累死了，那还得了。从来没有这样的人，这个叫做One man show，做秀，这完全是做秀；第二点，我这个老总对不对，我裁决下去，下面很难执行谁的错，其实把美国式跟中国式做个比较。美国式快速地做决定，但是缓慢地执行，它那个执行拖拖拉拉，你看他们会把协调的职责推到一个副总，任何事情都要到副总才有望去协调，因为美国人他是各管各的，我才不管你。中国人不是这样，中国人老实讲每一个人脑袋里面都很灵光的。我今天叫杨总去找石总，就是给石总天大的面子，你再不领情后面你有的罪受，中国人都知道，哪里不知道。就是您会给他穿一些小鞋，所以非常快，他们两个要协调是非常快的。其实我跟你讲，两个干部有争执，老总千万不要说话。还有更严重的，快速地做决定是非常不好的，为什么？因为你一决定以后，后面那段时间有很多变数，谁来管呢？我问你谁来管？各位，我们问题是决策以后不断地有变数产生，这才叫管理。如果决策以后什么都没有，哪有这种人呢？哪有这种事情呢？美国人是决定以后就照这样去做，所以经常成就成败就败，中国没有什么成败的，反正你决定了，变数出来我们又会调，变数出来又会调，调了之后整个走样了，走样了才好，走样才合理。

主持人：现场有没有不同意曾先生观点的人。

杨劲：那我的问题还没解决，如果说这样不告诉他明确的一个答案的话，或者明确的一个决策的话，那这个效率怎么解决？

主持人：因为我们现代中国企业是讲究效率的企业。

杨劲：我刚才讲了我们总经理都飞回去了，你也没告诉他正确的一个。

曾仕强：我跟你说美国式的文化，是两个字叫明言，叫做明言。中国式管理是基层明言，高阶层不明言。其实我经常坐在老总旁边的，坐二十年了。只要一开会有老总的提案，我都说你不行，你不能提案，你一提案你就勉强大家通过了，你再怎么民主都没有用，老总没有资格提案，我当老总我不应该提案。

杨劲：这个我认同。

曾仕强：我可以想这是你的事就你的事，好了，这件事情是谁的事？是你的事，你要做主，怎么我做主呢？你弄到大家同意了，我自然支持你，你弄得大家还有很多争执，我怎么支持你？我没有办法支持你了，这不是魄力的问题，这是负责任的问题，这个层次是完全不一样的。

主持人：许先生好像也有不同的观点要交流？

许文胜：有一个可能前提条件的问题。曾先生讲的这个公司可能是一个以人际关系为主导的公司。那么实际上这个公司的类型不同的，人际关系为主导的公司我们可以用以人情的角度，可以以面子的角度去处理，那么很多的公司是很强调效率的。那么如果以竞争力为主导核心的公司，那么你要是太多顾忌面子，就会带来了什么？看似是有团队的意识，看似是融合的状态，但实际上是本位主义。这种本位主义的短期角度来讲，可能对公司一团和气，那么长期是对公司有很大的危害的。

孙虹刚：尤其是现在在市场竞争很激烈的情况下，你必须要快速决策。竞争对手做了一个动作，这个时候我们要做反击动作，两个方案出来，今天你在这儿不决策，对手把你的市场蚕食一大半了，你必须要做决策，这时候怎么办？大家伙用一个共同的规则决定做什么，什么规则？市场利益最大化用这个方案，杨总的方案，我们的市场利益能够现在最大化，OK，就用它了。没有问题，石总不会有什么意见，你有本事下次再碰到事的时候，你提一个比他还好的方案来。内部竞争是可以让两个人不伤和气的。

主持人：在现在瞬息万变的市场环境当中，其实我们并没有那么多的时间去推、去拖、去拉，如果说一旦这样拖拖拉拉，一团和气下来，可能我们的效率会降低。

曾仕强：我觉得我已经讲过中国式管理全世界效率是最高的，要的是生生不息、长期。老实讲做强、做大、不如做久。

曾仕强：这句话一定要记住：做强、做大，如果不能做久等于零。

主持人：刚才您的这个方法，从哪个角度可以促进生生不息？

曾仕强：很容易。为什么呢？第一个，我让大家知道你们没有弄得很周全，我是不会做决定的，你不要把我当赌注，你不要把我当赌注。老实讲我们的干部很聪明，他会用请示来把所有责任推给领导，要提防这一点。所以领导又想做决策，你的干部统统没有责任，所有责任背到你身上来，你是最可笑的人。第二个，我的严格要求，你为什么事情弄到屁股上一把火，你才提出来，你为什么？哪有这么急的事情，你昨天晚上在干什么？我们中国人他是未雨绸缪的，任何事情。所以我到公司去我问总经理，第一句问他：你五年以后你吃什么？你不要跟我讲明天吃什么。一家公司的CEO（首席执行官），他不是做现在的事情，他是做未来的事情，你现在整天在救火，他们整天在救火，救火以后那你整个都完了吧。CEO想的是五年以后的事情，干部想的是三个月、五个月以后的事情，员工才做现在的事。

主持人：让我们同样看到了两种不同的思路，怎么样把这种竞争为主导和和谐为主导做一个更好的调试.

李志强：以竞争求生存、以合作求发展，这是两个层面的。因为生存不是求来的，必须是靠争来的，这个命是争来的，因为我们每一个人的生命的诞生，都是我们那一刹那获得了第一名产生的生命，没有第二名，双胞胎也是因为有各种情况产生。所以说争才能获得生存权，但是要想发展一定要合作，一定要在一种和谐的社会中合作。

主持人：让我们大家都给和谐上紧发条，然后给竞争加一些润滑剂，可能这样的一种兼顾，就比较适合我们今天中国企业的这种管理风格。那接下来我想是不是能再把刚才大家共同探讨出来的这种方式，来解决一些我们管理当中碰到的具体的问题。我想到了一个具体的问题，这个问题涉及竞争，也涉及和谐，那么就是发奖金的问题。每家企业可能都要发奖金，可是发奖金的时候有几种不同的方式，有的方式就是张榜公布，甲获得的是一万元钱；乙只有八千元；丙可能只有两千元，全公司的人都知道，这样的做法曾先生您觉得合适吗？在我们中国的企业当中。

曾仕强：我觉得后遗症很严重。我们一公开激励一个人，那个人就完了。我们都要暗地里激励。

作者：央视国际 来源：央视国际

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