梅霖：感谢主持人，感谢在座各位，非常荣幸能够在这里跟大家做一些交流，那么今天交流的主题，主要是如何创建我们的企业商学院，也结合我们今天的什么，我们的三天会议的主题。

　　那么作为这次会议，作为我们来说也非常的荣幸，因为我们在中国首推了一个网站，那叫中国企业商学院网，那么大家如果可以感兴趣，可以看一看，其实我们创建这样的网站，那就一个宗旨那就是打造，在有效整合人才培训资源，打造中国企业的黄埔军校，这就是我们做这个专业网站一个根本的宗旨，其实我们意思就是什么，搭建一个平台，能够让更多的有识之士，让更多有兴趣的我们一起来推动中国的企业，能够真正的创造自己的什么，真正的商学院。

　　好了，那么我曾经在新加坡，15年的时间，那么对新加坡这个国家来说，应该说了解比较多，体会比较深，它是个非常美丽的国家，应该说是非常美丽的城市，那么新加坡其实大家也明白，它国土面积非常小，它只有600平方公里，这个国家的城市非常的美丽，所以有人问我对新加坡是什么感觉？我说它就是小的很，但是它美的很，我们去新加坡去旅游也好，观光也好，可能不了解新加坡，他到底是怎么成功，周为什么资源都没有，但是他能够什么，成为亚洲十小龙，值得我们去好好看看新加坡，去深刻去了解他，它真正成功的背后，是管理的成功，也就是作为新加坡政府，管理这个国家的成功，我们回过头再看看美国人，美国人之所以这么强大，我们表面上看它是高科技的成功，其实高科技成功的背后是什么，是真正管理的成功，我们日本也是这样。

　　所以说我在新加坡，联合早报有一篇文章，我题目是这么写的，如果说中国在20世纪初，到了中国21世纪初也就是今天，一定是管理国，也是无论今天是国有企业，还是民营企业，还是上市公司，还是合资公司等等等等，一起去管理为本，那我们就带来一个话题，这个管理是最重要的，是我们这个时代所最需要的，那我们如何看我们的管理，那我们就成立我们的商学院，就成为必然，所以说今天我们无论是我们的高等学府，商学院，还是国外的很多很多著名的大学，在中国什么，MBA也表示非常的火爆，这是顺应这个潮流。

　　那么我们今天所讨论的主题，大致就是我们如何创建我们的企业商学院，然后我们为什么要创建我们自己的企业商学院，那我们必须回到我们的源头一起来思考，其实这里面PPT也给了会务人员，他可能到时候就会给你们，你们就不用抄了，我们一起来思考，我们可以一起来思考，其实我们作为一个公司来说，内外部就两个最核心的命题，第一个是内部的管理机制，第二个是外部的营销体系，作为我这个总经理也好，CEO也好，其实我只要抓住这两个本质的资源，恐怕问题基本就解决了，我一手抓人力资源，一手抓客户资源，也就是说为什么说我经常说，今天中国作为一个职业化的经理人来说，他只有两个标准，或者说他是不是职业化的经理人，有两个重要的标志。

　　第一个重要的标志，你这样一个经理人，能不能够去跨行业，跨公司，跨部门做你的总经理，或者部门经理，也就是超越行业的界限，可能你是今天是食品公司的老总，明天可能到空调公司做总经理，今天你可能是电脑行业的总经理，后天到了什么，可能钢铁行业做他的的总经理，所以没有行业的界限，那说明什么问题，就是说我们这个总经理，作为一个专业化的经理人，有没有抓住问题的本质，你所关注的点是不是两个重要的资源，一是人力资源，一是客户资源，实际上我们想一想，我们无论做什么行业，做什么产品，做什么义务，都不重要，重要的是我们最关注的是不是哪种资源，一是我们的人力资源，一是我们客户资源，我们想一想我们做任何一家公司，人力资源有了，客户资源有了，还有什么东西没有呢？所以这就是我刚才讲的，作为一个专业化的经理人，第一个很重要的标志，他能不能跨行业做它的总经理。

　　那么第二个重要的标志，作为我们一个我们专业化的经理人，他能不能作一个教练，什么教练，就是不仅仅自己去做，还懂得别人去做，还懂得培养他的下属，还懂得培养一个团队，这就是职业经理人的二个重要的标志，是不是个教练，所以我们说回到公司内外部最核心的问题，那我们就明白了，我们管理机制可能产生了我们很好的人力资源，那我们的营销体系，产生了我们很好的客户资源，那么外部的营销体系，靠什么，内部的管理机制的推动，那么管理机制在公司内部会非常多的管理机制，我以为最核心的无非就是围绕人的，最三个核心的机制，一是什么，如何选人用人的机制，把人选回来了，如何让他更主动去做事情，那就需要竞争的机制。

　　那我们知道公司在不断的成长，我们的员工也要不断地成长，所以需要我们员工也伴随公司的成长而成长，那就需要学习与创新的机制，这是我们什么？内部最核心的三个重要的什么？以人为核心的机制。

　　好了，在座的各位，那不论是我们哪一个机制也好，它会产生的人力资源，那我们人力资源那就会产生我们什么？很好的客户资源，这就是我想跟大家分享，就是说我们要命令我们，最核心的命题去思考问题。

　　其实我们人力资源管理也好，我们培训也好，我们创建我们的企业商学院也好，无非是什么，无非是要创造我们公司，我们老板所需要合适的人，主动的人和成长的人。那我们再看看我们中国现在面临什么？面临培养人才的困惑，我们可以一起来思考一下，人才的机构与人力机构的不合理，我们在座基本大部分是HR，那我就不需要解释，为什么，人才的机构和人力的机构，有很多是非常不合理，就是说某一些人，本来是很专一的技术人才，在走向管理岗位，那么他的人力机构就不匹配。

　　OK，培训以人力模型作为基础，然后我们在上午我们的严正老师，讲了很多很多，人力胜任模型的构建，是同样一个道理，也就是什么，人力模型作为基础的培训体系。

　　第三个触犯企业个性化的课程体系，是没有真正站在一个公司本身，它的战略和文化为基点的一个重要的培训体系，还有培训是职位的晋升体系不变，也就是说我们基本上我们培训中心也好，我们现在所谓商学院也好，我们整个培训的体系，他没有形成内部的学习体系，并且我们的人力资源部，人力资源部对一个人的晋升体系和我的培训体系是脱节的，也就是说他的培训与部培训，没有完全作为我一个人，对人晋升重要的依据，还有空前人才会带来跨文化的冲突，这个就不要解释了。

　　内部培训效果不加或者难以持续。
　　外聘的讲师触犯与连贯性，我们可能请了很多讲师到公司来了，因为我是做管理咨询的，我是做常年顾问的，那么我也同时做一些很多的培训，那么在培训的过程当中，在咨询的过程当中会发现很多什么，我们请了老师讲了，作为一个老师来说，我们知道老师他所懂得可能是他某一个专一方面的技能和知识，他对公司了解非常少，短期外派活动的局限性，我们可能我们的公开课，一般按照经理人的形式，在走下坡路了，说明什么，说明我们整个行业的发展趋势，一定是由外向内，因为我们公司是什么，逐步在成熟，我们把一个人送到外面坐培训是远远不够，应该是什么，团队的学习。

　　还有学历教育智能培养的基本素质，我们说了很多很多学MBA，说了很多学EMBA，在座各位我昨天晚上在人民大学作讲座，我也这么做，其实MBA也好，EMBA也好最多是管理的扫盲，那我们基本了解了管理的价格，管理的一些基本知识，尤其是从西方而来的，有没有真正学到的东西和我企业的实际战略文化能够结合在一起，要打一个很大的问号，还有EMBA课程的设置与现实差距比较大，其实我们我知道EMBA我们的课程也好，EMBA、 MBA设置基本是拿来主义从西方而来，因为我不仅仅做过什么，培训或咨询还做教育，我们很清楚，我们的很多课程是指什么，基本是拿来主义，那对于中国的传统文化，基本上没有太多的什么，太多的设计。

　　所以我也经常说，今天我们无论哪一个高等学府的EMBA、 MBA设置，两个重要的课程是没有的，也就是说两个很重要的课程的设置非常大的缺失，一个就是传统文化，为什么我还要强调传统文化，因为我们上午张总裁惠普也讲了，对传统有一些想法，其实传统文化来说在座各位，为什么说我要提传统文化，我们的对象是谁，我们国内的对象99%就是中国人，我们中国人身上流淌是中国五千年文化的血液，其实我们作为一个功名的管理者，应该如何要懂得用传统的文化去熏陶，去选关，公司的理念老板的什么，老板的思想，我一会儿会给大家做一个分享，咱们就是说我们第二个课程的设置，确实是什么，心理学，或者叫做管理心理学，我们知道我们管理的对象是谁啊？我们管理的对象是人，人有很多很多人性的东西，就像我们上午叫季老师，季校长他就说了，他说人性的东西是一个重要的课程，没有错，人首先你不可以最根本的人性，还有他心理的需求，刚才张总他是蒙牛的人力资源总监，去年邀请我到蒙牛去讲课，我到了看他们企业文化手册，我看到企业文化有一句话，它可能是牛根生原话，也可能是我们咨询公司帮他设计的，我觉得这句话非常好，他说经常企业99%在经常人性，无独有偶，我在青岛的时候，我在帮一家公司在选拔人才的时候，在面试的时候，那么正好海尔有一个分公司的老总，他也来面试，那我非常好奇，作为培养一个分公司的总经理，很么还想跳槽，我就非常好奇，那我就问他，我说你怎么想跳槽，他说很多很多理由，那就更加好奇了，那你说张润民在海尔做得非常优秀，你认为海尔张瑞敏，有哪些如人之初，那么他就跟我说了，我就非常惊讶，他说作为张瑞敏来说，就比普通人聪明一点，那我觉得更好奇，怎么张瑞敏比普通人聪明一点点，那我就说了，我说到底张瑞敏比别人聪明哪点，他说张总裁他就别人聪明一点点，他能够洞察人性，也就是说为什么说海尔张瑞敏发明一个OEC管理模式，什么叫OEC管理模式，就是在每一天对每个人，做了每一件事情进行控制和管理，这就是OEC管理模式的本质，为什么要这样做，因为人有惰性，惰性是人的天性，所以张瑞敏总裁看到这一点，所以说他有OEC管理模式，他认为一个公司来自哪个方面的压力，一个是外部市场，竞争而形成的压力，一个是内部什么？员工惰性而形成的压力，就这种压力。

　　曾经张瑞敏也说过一句话，因为记者就问张瑞敏，海尔为什么能做这么大，那张瑞敏就回答一句话，海尔之所以能够做这么大，是因为在山东，这句话说明什么道理？山东是我们儒家思想的故乡，山东员工是好管理，为什么他受了儒家思想的熏陶，呆会儿我们一起来讲。

　　好了，我记得我在昨天有一位老师讲了以后，是北大的朱院长，朱院长讲了以后，有人问他了，说到底企业商学院跟，跟那些高等的商学院到底区别在哪里，我今天可以回答你的问题，我们看一看，作为一个父母给与我们是自然人，作为学校我们学习它更多的知识，也学习它的思维方式，那作为我们所在的企业，它是给与我们能力的人，我们在长期的实践当中，在工作当中，我们培养很多很多的能力，我想在座的各位，如何真正去打造为其企业所用的人，也就是价值人，要靠我们自己的企业商学院去塑造，去打造，为什么，我们继续来分享。

　　好，作为一个企业也好，公司也好，某一个机构也好，他更多是能够让我们的实际的工作当中，能够培养很多的能力和GE，阿作为一个商学院来说，一个普通的商学院来说，更多是跟我们知识和思维，而作为企业商学院来说，它是能够满足我说在企业的知识，GE和能力的需求，这不仅仅如此。

　　好，既然我在说企业商学院这么重要，既然我们已创建中国首家的中国企业商学院网，哪一个很重要的由来就是说，我们对美国的企业商学院作了很长的时间跟踪的研究，并且我们跟美国的（英文），专一的企业商学院建设的公司进行什么？充分的交流。

　　那么这里有个数据大家看得见，美国人有两千多家公司有自己的商学院，培养自己的人才，无论像GE、摩托罗拉、还是麦当劳，还是肯德基，还是惠普等等等，有两千多家公司，有自己的商学院，我们回国再想一想，我们美国的高等教育是非常的发达，但为什么高等院校非常发达的前提之下，作为一个公司来说，还要必须创建自己的商学院培养自己的人才，说明什么道理，就说明一个就是昨天朱院长，所说的实施作为一个商学院来说，它只能做他应该做的事，作为一个普通的商学院来说，他只做他应该做的事，他不可能超越他的现实，超越他的教授，他的知识体系，所以能够真正去为此培养一个有价值的人，把这份工作靠谁来做，靠我们自己来做，我们自己创建自己的商学院，能够真正去打造我们为我们企业所需要价值的人，那么美国人是这样，我相信美国人的今天，一定是中国人的明天，这里面有很多很多作为商学院的一些发展例子，我想不需要讲得太多了。

　　那么企业商学院的价值到底有多少，我们也作了一些研究，实际上我们中国很多公司做了很多企业商学院一些实践，也总结了很多很多，那么推动自身企业的发展战略，这是最重要的一条，这是最重要一条，我们如何把我们公司的战略，如何去落定，如何去执行，企业商学院要担任重要的职能，弘扬公司的企业文化，我也经常说作为一个公司的商学院，他应该是个教堂，他应该是个教堂，他是传播思想去启发一个重要的什么？重要的一个场所。

　　所以他应该是传播公司企业文化一个重要的窗口，提升企业的核心竞争力，提升企业价值链的价值，我们知道我们任何一个企业都不是一座孤岛，它总有上游和下游，它总有供应商和客户，它总有很多很多合作伙伴。

　　好，那我商学院担任什么样的职能，提升我公司的什么，关系的能力，也就是你的价值。

　　那下面有很多了，那么最后到处第二条，就针对性解决公司的实际问题，如果是我们企业商学院运作成熟到一定的程度，我们所有的课程的设置，都基于我公司本身的战略，本身的问题，本身的文化都什么，而设计，而不是完全是拿来主义。作为企业团队沟通重要平台，才是新的商业智慧，这是一个几个方面的价值，跟大家做一些分享，拿着就更相信的比较，大家回去看看PPT就明白了，企业商学院，高效商学院，职业培训机构的差异。

　　好，那今天我跟大家更多的分享是，我们自己来创建的一个模型，那么简称成CBS模型，那么CBS模型，我们可以看一看，可以按照不同颜色，有两个重要的维度，一个外维有四个重要的要素，那么在我们的方块有四个重要的什么，重要的元素，我们看一看，我们首先看看我们的中间，战略与文化。

　　今天上午我们惠普的张总裁说了，说一个很重要的课题，一个很重要一个名词，或者很重要一个概念大家不知道能不能记住，他提出一个很重要的组织能力，所以说我们也一直在研究，个人能力如何去变为我们的组织能力，为什么我们很多老板培养很多人才，总是在担心我投资太大，培养以后他就飞了，为什么，其实我们就大部分在培训的所产生，是我们个人的能力，并没有真正打造我们组织能力，也就是人走了，所有东西也就带走了，公司就没有记忆，公司没有沉淀，组织仍然是他的组织。

　　所以我们现在真正培训的目标，或者说我们自己的商学院培训的目标，我们是真正的目标，应该是如何打造我们的组织能力，这是他最终的价值，如果说我们人人仅限制个人的知识和技能，那是远远不够的。

　　所以说世界五百强之所以强大，并不它是某一个员工的强大，也它是义务，它的产品，它的高科技强大，五百强之所以强大，是因为他组织能力的强大，所以说我们把我们的关注点，从个人能力的培养，应该转移到组织能力的打造。

　　好，这就回到我们的中心问题，我们的战略于文化，所以说我们任何一个商学院，他必须基于他所在公司，它的战略或它的文化，涉及所有的课程，

　　我后面会讲到，作为任何一家企业商学院，最核心的需要四门课程，需要哪四门课程，我呆会跟大家分享，那么战略与文化，我们都知道每个公司都有它的战略，我们知道战略关系的形成一套方案是远远不够的，就像我们做咨询公司，帮我们的客户提供一套完整战略方案，其实我们跟客户到底有多少执行他了，执行了有多少，都要打一个问号，为什么？因为它没有与这个方案相匹配的能力去执行他，也没有一个高素质团队去执行它，就没有用，我们讲了这套方案是有效的，是有成效的，但是没有匹配的管理团队，所执行它是没有的。

　　就像我上一次，在我们在座可能有大摆龙的朋友，那么在大摆龙的总裁，叫做邵博士，那么邵博士交流的过程，我就跟他讨论这个问题，因为他说了两个一个是清华，拿什么MBA的证书，我可能直截了当的说，实际上你这个团队去清华充其量就是扫盲，实际上你充其量是培养你的员工的个人能力，他说是我也这么想，问题是我学费不交，他们不服气，所以这个消费还是要交的，说我交了以后回头再培养。

　　所以说大摆龙的邵博士他说，他就要真正打造自己的商学院，他心里很明白，没有太多的价值，那我跟他讲，我就说为什么说，你只是培养个人能力，而不是组织能力，因为你没有办法整个大摆龙战略意图，战略的什么？步骤，战略的方案能够把它通过你培训的方式，把他去落地，为什么我要强调培训这个概念，因为我现在提出新的概念，就说我们如何我们把我们咨询的成果课程化，也就是说我在好的战略，我要把它变成课程，其实我们在座的有华润的朋友，华润就是在北洋，北洋是我们非常美丽的地方，我认为北洋是环境最好的一个企业商学院培训的基地，我在跟华润的朋友交流的过程中，华润就怎么做了，把自己的战略明晰以后，那么把它变成课程，那战略如何落定通过平衡记分卡的方式，实际上平衡记分卡是远远不够的，我们知道一个战旅要落地，首先要变成计划，计划变成很多的措施，措施药必须落实到每一个人头上，每一个部门每一个人头，我们在执行的过程当中，我们如果说光落实任务还不够，还要去跟踪去改进，光跟踪落实还不够还要去什么？去经营他的绩效评估，绩效评估还要反馈，这是这个系统的过程，在座各位如果说我们公司的战略没有这样一个系统的过程，它远远是在空中，远远是空中楼阁没有用。

　　所以说，如果说我们有自己的商学院，必须把我们的战略把它变成课程，灌输给每一个中层以上的主管，让我们每一个中层的主管能够在承上启下，什么叫做承上，什么叫启下，承上就是传承，作为中层管理要传承最高的什么，领导人意图，和他的发展的整个思路，什么叫做启下，其实启发，就是启动你的团队，就做什么？他该做的事情，第二是文化，文化重不重要？非常重要，我们说了曾经，我们中国经营报，有一个记者就问我们的史玉柱先生，史玉柱我们知道，居然失败又在上海东山再起，那么我们中国经营报，在去年2004年2月22号采访了史玉柱，问史玉柱一个问题，说你在公司经营公司过程当中，最不容忍问题是什么，那么史玉柱直截了当就回答，最不容忍的问题是没有自己的企业文化，没一套最高的准则去指导我们的一期行动方针。

　　所以企业文化靠什么？企业文化是靠我们商业商学院，通过培训的方式什么？去灌输去传播，我想我刚才说的，我的企业商学院是一个教堂，一个是教堂传播老板的意图，传承老板意图的，所以说战略学文化是我们最重要，最核心一个基点，如果说我们想如何打造我们的组织能力，那就离不开我们的战略和文化的什么？如何去传播，如何去落地，如何去执行。

　　好了，那么以这个战略文化为基点，那我们知道要构建我们企业商学院，有四个核心的要素，第一就是人力模型，就是严正老师讲了很多，我就不细讲了，人力模型的构建，基于人力模型的构建形成我们一套完整的课程体系，课程体系不仅仅包括，课程的大纲还包括我们课程的详细的内容。

　　第三个最核心的要素，就是什么，讲师资源，我们知道，光有课程没有讲师没有用，那讲师资源从何而来，一定是内外兼顾，有内部的有外部的。

　　第四个就是组织管理，我们如果更有效率，这就是组织管理，我以一个企业商学院创建就这四个核心要素，那么同时有四个辅助的要素，第一个是人力规划，我们知道我们的培训需求，从而何来，首先从人力规划，人力规范从何而来，基于我们的战略而来，第二个职位等级，因为我们分不同层次高中低，不同层次不同部门进行培训，那就必须有一个明确的职位等级。

　　第三个就是内部学历，内部学历，也就是我们内部要形成一套内部学历的体系，而这种学历是社会所不承认的，只有谁承认，只有你所在公司的老板承认就可以了，假定说我们今天在海尔，张瑞敏三个至一千，好海尔通行就可以了，海尔张瑞敏就是校长，他就是院长，假如我们今天在华润，华润集团的主席他就是什么，他签字他就说了算，他就可以在整个华润集团通行，我的学历在我公司内部是通行，你社会不承认不要紧，这一点非常重要，我为什么要建立内部学习体系，呆会儿会看另外一张模型。

　　第四个绩效考核，绩效考核是我们一个员工的什么，一个行为的表现，客观的评价，它到底培训哪些课程，到底是升还是降，还是在哪个层面的培训，哪些能力需求的培训，绩效考核是很重要的依据，所以说我们有四个主要的，四个核心要素，再加上辅助的要素，那就构成我整个企业商学院创建一个完成的模型。

　　好，我们再看看，企业商学院系统路径模型与绩效，智能体系的匹配，就是刚才我说的一个很重要问题，我们有很多人把培训跟人力资源是脱离的，是分个的，这是远远不够的，因为什么，我们看看，一个人要得到职能晋升的可能，它基于两个重要的要素，第一个他的绩效考核，能不能达到你公司所应该，要求的标准，仅仅有诸要素还不够，还要跟我们的商学院所提供学历体系要挂钩。

　　好了我们看看，基于我们能力模型的构建，根据我们的课程体系，形成我们内部的学历体系，好了，当一个人如何得到晋升和提先基于两个重要的条件，一个是内部学历，一个是外部的什么？绩效考核，这样就把我们整个人力资源的管理，跟我们的培训仅仅是什么？结合在一起了。

　　好，这是我们对上一个模型，更深的理解，没有更多的解释，就是作为一个合适的人，就是我们在招聘合适的人进我公司以后，如何成为一个成长的人，经过这样一个路径他就可以成为一个成长的人。

　　那么这一份模型也是对我刚才，为什么我要基于公司的战略和文化，才可能打造我们组织能力，一个很好的诠释，也就是说，我们的战略怎么选择也好，怎么执行，他需要什么，这样一个完整的体系，完整的价格去执行它，战略无非有选择和执行，那么在下面有它的企业文化作为土壤，就是天为什么，战略为天，文化为地，那么为核心是他的组织体系，战略选择无非就三个重要的选择，无非是资本的选择，人力的选择，和业务的选择，那么在战略层次方面，无非是财物的什么管理，人力的管理和客户的管理，是什么，最核心的要素。毛主席有一句话，叫钢锯膜张，我们在管理的过程当中，是不是抓住我们最关键的问题，就像我们在做咨询的过程当中，有没有抓住企业所最需要，最关注的问题，所以说我们在整个，我们的战略管理的课程的设计体系当中，必须贯穿这样一套完整的架构。

　　好，就是公司需要基于战略构建，系统的组织体系，也就公司的组织平台，组织平台那么所表现出来就是他的组织能力，那么作为组织能力，离不开四个很重要的环节，第一个就是管理团队，第二个就是组织架构，第三是管理机制，第四是企业文化，因为时间关系，我就不解释了。

　　好，我们上午也好，昨天也好，有很多很多我们的朋友，讲了很多很多的课程，那我以为作为企业的商学院，无论你多少课程，无论你多少层次的课程，无论是分部分还是分层次，对我认为，四门课程是最核心的，四门课程是最核心，哪四门课程，我们看看战略执行，也就是把公司的战略变成课程，如何去落地，如何是通过平衡记分卡，还是通过原因的系统，它形成一套完整的课程，通过课程就把我整个管理的模式，匹配我的战略形成一套完整的培训，通过培训的方式进行灌输，这样才能真正打造我们的组织能力。

　　第二个，就是企业文化，实际上我们有很多公司，我认识我们希望公司，山东六合，还是我们的华润，还是我们的大摆龙，还是联想，海尔，其实我们大家都这么做了，就是把自己的企业文化变成一套课程，就像我们在做企业文化咨询的过程当中，我们必须做一分手册，就是什么手册，就是企业文化的宣到手册，就是不管你是总裁，还是副总裁，你宣道你文化的时候，这个是同样一份手册，就像我们在宣道我们的圣经的时候，它就同样一本圣经一样，就是把企业文化变成一门课程。

　　第三门课程最核心就是领导力的提升，作为我们中层管理上的人员，他最重要就是他的领导力的提升，然后我们看看，如果说我们人为把管理科学和管理艺术，其实管理科学来说可能更为容易一下，制度流程和方法，这是科学管理的本质，那么更多是怎样去培养我们中层以上的领导人，和管理人员，他更多是管理艺术，而管理艺术好不好学，是不好学，好学是管理的科学，实际上我们请一个咨询公司来做一套科学完整的方案，我们去看美国人写的好书，我们就读了MBA、EMBA以后是对科学的知识，差不多了解，关键是我们对科学还有抗拒，那是因为人性的问题，因为人性有问题，所以对科学抗拒，科学本身是好的东西，那为什么我们抗拒它不执行呢，为什么，是因为我们人心有问题。

　　是因为我们人心有问题，所以在上午我们季校长说的没有错，人心是我们管理的根本，所以说我把它总结管理艺术，有八个维度，也就是我一是领导力的提升，不仅仅是教他科学的方法，科学中国非常重要，我们不要排斥他，但同时我们不要忘了管理领导艺术层面的东西，我们如何培养一个真正的领导人，树立一个领导人，离不开对人性的洞察，对心理需求的剖析，对心态的调整，以及对思维的转变，对性格的互补，还有什么，行为的表现，文化的运用，以及哲学的什么，境界，这是作为一个真正的领导人，所修炼八个重要的维度，但是我们所谓的领导力，其实不仅仅如此，但我以为这是最重要。它是一个层次的替身，人心是什么，到心态、到思维、到性格、到行为、到文化、到哲学，它是不断上升的过程。

　　好，我说必修第四门课程是传统文化，为什么我要强调传统文化，刚才我也讲到一点点，也就是我们管理的对象，99%是中国人，我们身上流淌的血液都是五千年文化的血液，所以说我们如何真正把我们的文化，跟西方的文化融合在一起，这是我们要思考的问题，那我们知道，我们传统文化，博大精深，非常非常多，无论是我们佛家最核心的思想是忍，以忍为怀，还是我们基督的信，还是墨家的行，还是法家的法，还是儒家的和，还是易经的变，还是道家的无，它是我们中国博大精深的文化最核心的思想，我用一个字充分表现出来，什么叫做无，无就是无为，什么叫做无为，就是有所为，有所不为，这就是易经道家告诉我们最核心的思想，什么叫变，易经最核心的思想就是变，变与不变就形成一个平衡的状态，这就是平衡，在做的各位实际上我们管理的过程就是平衡的过程，我们如何平衡公司与老板之间的利益，平衡公司与客户之间的利益，平衡员工与公司之间的利益，平衡部门与部门，员工与员工之间的利益，这就是我们管理者要做的工作，实际上管理的过程就是平衡的过程，这就是已经告诉我们一个很高深的道理。

　　还有我们的儒家，儒家最核心的思想是和，当然这里面多讲一下儒家，为什么要多讲一下儒家，因为在中国传统文化最核心的文化，就是儒家思想，我们知道人有两个很重要的本能，哪两个本能，生的本能和死的本能，人离不开思考两个重要的课题，就是一如何生，死了如何去，为什么基督不叫弘扬，那么源远流长，因为他解决最关注的一个问题，死了以后怎么办，我们知道人最关注是死了以后怎么办，基督就告诉我们了，人死了以后可以升天堂，那么佛教告诉，人死了以后可以去极乐世界，西方的极乐世界，好，所以人更关注，更去热衷它，更去信仰它，信诚的信奉它，因为人他抓住了人最关注一个东西，什么东西，死了以后怎么，但是孔子更聪明，他认为什么，生的问题还没有解决，怎么可以解决死的问题，所以说儒家就告诉我们，人如何生的问题，怎么生的问题，我们知道中国历朝历代，有两个朝代时间最长，一个周朝800年，一个汉朝400年，而这两个朝代以什么治天下，以儒治天下，我们再看看。

　　我们当今，我们江泽民提出一个口号，叫以德治国，我们胡锦涛曾经提出一个口号叫做什么，以人为本，以德治国是什么，儒家思想，以人为本是什么，儒家思想，好了温家宝也提高一个口号，叫合而不同，是什么儒家思想，好了，我们知道我们2005年年会的主题是什么，打造和谐的社会，是什么思想，儒家思想，我们也知道我们中国人民大学是共产党第一所学校，在9月份成立了中国什么，成立了中国人民大学国学院，也就造出了我们儒家时代的到来，在座各位共产党三个代表很重要一个代表就是说，是代表先进文化的代表，作为资本主义文化，我们也可以代表，但作为传统优秀的东西，我们也可以代表，就是这么个道理。

　　所以说作为儒家思想来说，它最主要的价值是两个东西，儒家思想最重要的价值两个东西，它能包容一切，它能同化一切，能包容一切就像水一样的能包容一切，同时他也同化一切，我们看看在中国历朝历代有两个朝代，一个是元朝，一个是清朝，这两个朝代都是少数民族的朝代，是不是，我们成吉思汗打败了汉人，建立了元朝，但我们知道，他虽然把汉人打败了，但是汉人以儒家思想为基础的，汉族文化，但是我们说它包容合同化能力是非常强的，他慢慢经过时间的岁月，慢慢就把蒙古人同化了，蒙古人就越来越少了，我们也知道我们什么，满族打败了汉人成立了清朝，那么汉人也是这样，打败了汉人以后，有很强的包容和同化能力。

　　好，慢慢的满族人越来越少，虽然汉人是永远打不败的，所以有人这么说，日本人如果把中国打败了，日本就不存在了，为什么，被我们包容合同化，但是中国人把日本人打败，日本永远存在，就是这个道理，所以说作为一个文化的威力，是非常可怕的，所以我们想一想，如果把我们的儒家的思想，最核心的思想，最优秀的东西，能够跟我们企业文化能够融合在一起，那是多么大的威力，我们可以同化一切，可以包容一切，这就是他的威力。

　　好，这里面我们所强调，为什么说管理这三个层次的定位，为什么，因为我这里边高层中层的要求是完全不一样的，所以他的文化的要求是不一样，作为高层来说，他培养的目标应该是个通才，作为高层来说应该是个通才，我们的培养的目标应该把高层培养成个通才，什么叫做通才？就是什么都懂了一点点，但是我们对我们中层来说，应该是配方一个专才，专家型的人才，在座各位为什么我们的老板很累，为什么我们总经理非常辛苦，为什么，因为我们的中层太弱，我们也清楚我们作为人，要发力要靠什么，靠腰力，要是腰不行了，什么都不行，所以了腰最重要，所以一个公司最重要的是中层。

　　作为你是人力资源部的总监，是不是人力资源管理的专家，作为你是人，财务部经理是不是财务专家，你市场不是不是市场部的专家，尤其重要，我们想一想，如果每一个部门都是专家型的中层，老板要干什么？不需要干什么，可以游山玩水，像我们王氏一样可以爬山，那为什么老板很累，因为中层很弱，作为基层要培养的是干才，什么叫干才，就是说要踏踏实实，应该把你的本质岗位的工作，把他做什么，要把它做好，这就是三个不同层次应该不同的培养的目标。

　　所以我刚才说了不同层次有不同的要求，作为高层来说，为什么说张瑞敏要看到道德经，所以说高层的人更多的时候，要有更无为的文化，就是有所为，有所不为，拿弘扬道家的文化作为基层来说，应该是什么执行力要非常强，应该倡导墨家文化，那作为中层来说，只有要承上启下，要对左对右，他应该强调说什么，和谐的文化就是儒家的文化，所以作为公司管理层最多的是中层，所以儒家在公司是最重要的地位，所以不同层次有不同文化的要求，有不同管理什么，培养目标的要求。

　　那我进一步再讲一下，中国七个文化在管理中的理解，就像刚才讲的儒家思想，其实儒家思想最核心的就是四个字，忠孝仁义，我在很各地地方问了很多人，忠孝仁义哪一个最重要，有很多人回答，有人就认为忠最重要，有人认为义为重要，有人认为仁最重要，其实不仁，在座各位，孝是最核心的，我们知道一个国家，一个社会是由若干个最基本的单位组成，就是家庭，家庭靠什么维系，一定是靠孝维系，如果说我不孝敬我的父母，我的父母不孝敬他的父母，我的儿子不孝敬我，我的孙子不孝敬我的儿子，这个家庭一定会解体，一定会有问题，一定会有冲突，一定会有麻烦，每个家庭都这样，那社会就一定有问题，所以孝是最根本的。

　　所以曾经松下在培养人才重要一个标准，看这个人是不是有孝心，松下的原话是这么说，如果人对他的父母都不孝敬的话，他不可能真正的尊重他的领导，他的客户，他的朋友，他的同事，为什么，一切都是利益为驱，所以孝是为本的，孝衍生就是忠，就是对员工对领导的忠诚，对老板的忠诚，对公司的忠诚，大到对一个社会国家民族的忠诚，那么向下衍生是仁，仁者爱人是孔子的原话，就是你懂不懂的爱护你的部下，爱护比你年轻人，爱护弱小的人，关怀他，培养他。

　　好了向左向右衍生为义，我们什么叫做朋友，什么叫好的同事，靠义，就是当朋友需要的时候，我就来帮助他，我需要朋友来帮助，这叫做义，所以说义产生了朋友，义产生了好的同事，好了在座各位，如果在我们内部倡导这样，以孝为核心的忠孝仁义，那我这个员工一定是个正确的人，所以说为什么松下商学院，我们研究松下商学院，松下商学院更多的课程设置是什么？是论语，是中庸，是大学，是孟子，是孙子兵法，是三国演义，这是松下商学院必修课程，所以日本很聪明，就聪明在这里。

　　那么我们可能讲了儒家思想，作为传统文化来说最高的境界，当然是中庸之道，那么时间我也不会讲太多了，那么中庸之道这就是恰到好处，恰如其分，做事什么要恰到好处，恰如其分，这就是我们毛主席曾经有一句话，中庸是孔子的一大发现，那么鲁迅有曾经一句话，说中国人可塑中庸其实是最不中庸的，所以办不好事情，懂得中庸才懂得中国大白，古今中外最有用的智慧就中庸，所以人们目前的也是中，所以我们曾老师在昨天讲了，人要中庸管理，中庸管理是最高的境界，什么叫做中庸管理，就是合理化来管理，我们做事情不要走极端，不要太偏，曾经雍正皇帝有一句话，说做人的最高境界，就是中庸的境界。

　　我们看看我们中国历史有几个大的事件，大家都非常清楚了，我们三国鼎立是什么，是走了中庸之道，我们的刘备既不投靠孙权，也不投靠曹操，形成蜀国前程三国鼎力，走的是中庸之道，我们毛主席的万里长征是中庸之道，他既不投降国民党，也不就地灭亡，万里长征走的是中庸之道，我们的论持久战也是中庸之道，我们知道在当初抗日战争时期，我们知道当时有两个论点，要么就是亡国论，要么就是速战论，毛主席来一个重要的文章，论持久战，走的是中庸之道，我们看看一国两制是不是中庸之道，是的，我们小平同志伟大的发明，它既不完全社会主义，也不完全资本主义，一国两制，也是中庸之道，所以我们怎样去把一些传统的文化，能够融到我们的什么，我们管理当中，值得我们好好的反思。

　　那在我们设计我们课程的时候，实际我们的商学院时候，我会认为我们在设计的过程当中，尤其我最关注的是课程的设置，课程体系设置，我认为是我们商学院最核心的东西，在我们设计过程中，有四个不能忘记，第一个在我们设计，无论从战略到文化到我们的管理课程的时候，不要忘记我们的员工是人，我们的老板也是人，我们的部下也是人，我们的同事也是人，所以说我们在设计课程的时候，我们如果说什么，正向的满足人性的需求，从人性化的角度去设计我们的课程，无论是物质的，情感的和精神的需求，实际上满足的过程就是企业的过程。

　　好，第二个我们在设计课程的时候，我们不要忘记西方的很多科学的工具，我认识他们法制的，科学的，创新的，个性的文化，如何融合到我们的课程当中。

　　那么第三个，我们忘记我们是中国人，如何把我们传统的文化，形成我们一套什么，我们课程体系的一部分，不要忘记我们是组织人，我们任何一门课程，都要用我们战略相匹配，要遵从我们组织原则，要有制度相融合，要以绩效为导向，绩效为导向就是以能力为导向。

　　这里边有很多设置的东西向企业商学院职能，我就不必浪费更多的时间。

　　这是我们简单的一个视力图，就是某一个公司的商学院的，年度的培训重点，无论从新员工，个人管理，基层，中层，到高层，有很多相对应的课程，那么好了，下面我们有很多很多一些讲座，或者一些配套的课程，无论是从传统文化，从成功期的经营之道，成功创业企业家的之道，还有卓越CEO管理指导等等，形成我们整个商学院的课程形成体系，。

　　这是我们企业商学院创建的什么，流程和进度，这是由商学院本身组织架构，那么我们商学院院长每个职能，还有我们整个商学院基本的流程，基本的流程。

　　这里我想最后强调一下，就是如何满足企业商学院在运作过程中，唯一的追求，其实我们之道，我们作为公司老板，公司追求什么，花最少的钱办更多的事，成本越低越好，效率越高越好，那怎么降低我们的成本，怎么提高我们的效率。

　　好，我们作为我们一个，专一的企业商学院的建设的运行机构来说，因为我们有我们专一管理团队，因为我们有专一化的人才，有机构化团队，有标准化的流程，这是我们的优势，我们有些公司他可能人才比较稀缺，其实有个人才容易流失，其实人才可能差异性很大，这是我们很多公司想做自己的商学院力不从心，为什么，因为这有很多很多的缺陷。

　　好，个性课程体系，作为我们专业院校机构来说，我们有系统的课程作为支撑，我们会通过咨询的方式，帮助我们的客户设计个性化的课程，我们可以什么，根据公司在不同的发展时期，对公司有助什么，相对应的调整，而作为我们可能有些公司来说，他可能是什么，他的课程是零散的，他的一些课程是通用的，请一个一般的老师，或者专家讲这个课程一定是通用的，有很多课程是滞后的，滞后公司发展的战略。

　　第三个作为我们的专业院校机构，有职业化的讲师团队，因为我们说我们中国企业商学网是一个什么，是一个资源整合的平台，我们有什么，多元化的讲师，低成本的讲师和个性化的讲师，哪作为某一个公司来说，他非常不容易什么，形成自己内部的讲师，他们更多依靠外面的讲师，价格是比较高的，它讲师共性是很多，所以说有很多很多差异，所以说作为我们来说，我们如何去寻找一种合作，一种战略合作伙伴，我们知道我们作为什么，无论是喜来登，还是香格里拉酒店的，它都是托管的方式，它一个公司可以把很多酒店进行托管，其实我们商学院可以采取BOT的方式，什么叫BOT方式，就是充分利用我们的优势，作为企业来说，它有的充分，它的优势，两个优势组成，他就形成BOT的模式。

　　什么叫BOT，我简单说一下，BOT就是说，整个企业的商学院的创建，初期是由我们专一的运行机构来运行，当运行了三到五年以后，把他移交到我们客户手中，那么在这个过程当中我们会帮他间一套完整的运行系统，培养一种讲师的团队，配方一批管理的团队，那我们就退出来了，这就是我们比较典型的BOT的方式，我们可以一起来探讨。

　　由于时间关系可能有很多很多，无论是国际的著名的商学院，还是我们中国很多商学院一些运作案例，我想就不多交流了，因为时间比较宝贵，我们有机会多多交流，由于时间关系，那就到此为止，非常感谢在座各位一次分享，谢谢。