宋立新：今天我演讲的题目就是，培训与企业同成长。主要是指我们的培训学院从一个成本中心走到一个利润中心。主要内容有七个方面。第一个，给大家介绍一下我们整个西门子在全球的培训体系。包括商学院和我们产品培训的情况。然后介绍一下，我们培训学院近期发展的远景。因为我是2003年到培训中来的，以前做过软件工程师，做过网络工程师，做过技术职员的经理。一直是工程师出身，现在做的是客户服务一种产品培训，我们一些经验教训也可以供大家借鉴。

　　作为一个培训中心的运营体系，我们有一些体会，在这给大家介绍一下。还有近期我们要实现的一些发展策略。我们从三个方面。一个是全球化的成本领先，差异化的服务提供，以及以客户为中心。从这几个方面介绍一下我们的发展战略。

　　大家看到，我们西门子的整个培训体系是分成两条线的。一条线就是商学院，主要是管理和培训。在慕尼黑总部，有一个叫（英文）的一个结构。在中国，在北京，有它的一个下属的培训中心，叫西门子管理学院。我们SCNB的培训学院，是处于西门子的一个通讯网络集团里边的一个产品培训中心，主要是面向技术的培训。向我们产品的客户、向我们的员工、向我们的代理商合作伙伴提供所有产品的培训。整个产品培训的体系，分成四个层次。在全球有慕尼黑有一个叫农历争新。它主要负责全球教材的开发和资深老师的认证。第二个叫大区中心。把全球分成了一个大区，像欧洲区、亚太区，我们属于亚太区，中国是亚太区的一个大区。在我们大陆上有两个培训学院。一个在北京，就是我们SCNB的培训学院。另外一个在上海，上海主要是负责移动通信方面。我们在北京的，主要负责在互联网和企业级的培训，还有数据网络的培训。大区培训中心下边，还有一些培训中心和培训办公室。到第三级，地区培训中心，我们西门子的通信网络在全球一共有38家培训中心，也包括农历中心和大区培训中心。

　　SCNB公司就是北京西门子通信网络股份有限公司。是去年刚成立的。它的前身就是北京国际焦化系统有限公司，做大型程控焦化设备的。成立在1992年。1993年成立的了培训学院。我是2003年到培训中心的。在2004年，西门子中国通信业务进行整合然后成立的西门子网络有限公司。我们的培训中心也进行了合并，把传输和企业级网络全部合并在我们的培训中心。成立的一个大的培训机构。在2003年，我到培训中心以后，这一年主要的目标就是把它建成了，（除了慕尼黑之外的）海外最大的一个培训中心。在去年从业务拓展和我们的利润增长上，一个是在网上开展了培训服务。第二个就是走出去，承包其它一些培训中心的业务，因为有一些培训中心的经营存在一些问题，我们可以利用我们培训的核心竞争力承包了其他一些公司的培训业务。特别是在西门子公司内，我们承包了西门子数字程控通信系统，总部是在上海的一个西门子公司。主要负责面向企业网络的培训。把它的培训学院承包过来。

　　在今年，我们想在业务拓展和利润的获取上两个方面往前发展，第一是成立了我们自己的培训销售部门。因为我们的培训中心是一个产品培训，以前就是依附在我们公司的销售部门。有的销售部门在向客户销售产品的时候，会把培训作为一种赠送，免费提供给我们客户。所以目前来说，对我们的销售部门来说，还是一个成本中心。今天成立了自己的销售部门就是在 电信培训市场上，想自己逐步向利润中心进行转变。我们目标就是在2006年完全成为一个利润中心，而且要在行业标杆中，取得一个超过平均值的收益。

　　作为一个培训中心的运营，就跟一个房子一样。我在这列了一些砖块。右面的就是黏合剂。我们课程有人力的资源，学员，也是我们的客户。还有相应的模块，我们有自己的技术设施。包括实验室，教室场地，两个网络。一个办公网，还有一个是实验网。同时还包括网上授课的网页、网上教课实施的一些设施。最重要的核心是我们的员工，我们的教师，我们经过资质认证的合格的老师。右侧的黏合剂，像流程管理其中有三个方面，不管每一个砖，你想把它砌到房子中去，想把它建起来，必须有一个项目管理。要建房子没有成本和利润的控制，这房子有可能会倒塌，有可能会浪费很多的资源。最重要的这个房子要结实。这是我们整个建房子一个重要的黏合剂。这是我2003年做工作以后，总结出的一点经验，和日常管理中所用的一些技巧。

　　要实现我们在2000年的远景，我们有一些发展的策略和方法。主要是有三个方面，一个是全球化的成本领先策略，第二个差异化的服务机构，第三个是以客户为中心，致力于成长和利润两方面的开拓。后边介绍一下全球化成本领先，在整个西门子范围内有哪些不同的策略和不同的方法，和我们已经做的，正在做的。差异化的，就是从市场上，寻求培训订单，把我们的培训卖给我们的客户。而且要撇开我们销售部，产品销售这个巨大的拐棍。使我们培训中心真正的独立起来，成为一个利润中心。所有这些策略，都离不开以客户为中心。因为说到底我们的培训机构，是一个客户服务的延续。可能跟一般的商学院还有一些差别，虽然也有一些员工发展的计划和功能，但主要是面对我们公司的技术人员的发展，提供它一整套的技术识别。对西门子来说，员工的管理能力职业发展，一方面由人事部负责，另一方面，由西门子全球从上到上的管理培训学院来统一负责。从论坛角度来说，我们（英文）来参加其实是够名副其实的。

　　全球化的成本领先策略主要从这四个方面说一下，第一个在全球38个培训中心，采用了一个统一的运营平台。这个平台是委托第三方机构开发的。是一个比较全的，面向一个培训学院运转的各种工具。不管是学员注册，还是各种资源的安排，教师管理，在线课堂，培训订单的一些商务处理，都在这个软件中，具有这些功能。最大的好处就是，我们所有的培训学院都运用统一的平台。利于各种资源的共享，各种信息的共享。还有就是他们可以设计一些标杆，各个培训中心作为统一的比较。发现经营的问题可以及时纠正，纳入到正确的规到上来。第二个，全球化成本领先有一个跨越标杆，就是整个培训体系有一个KPI的设置，就是一些关键的运营指标。像资源的利润率，一些教学的控制评比，所有的培训学院都采取统一的标准。在这个平台上每一个季度有一个比较，发现问题，改正弥补的机制。

　　西门子作为一个全球化的公司。我们这30多个培训中心，一个非常大的资源，就是我们有很多的老师，把全球化利用过来，可以节约巨大的成本。我们有一个教师库，是建立在全球的基础上的。它分为几个等次，一个是本地化的讲师，那就是只能讲本地语言的。全球化的老师可以用英语来讲，或者是再多的几种语言。这一个大的数据库，都放在各个培训中心的软件平台上，统一管理。所以我们培训学院从成本上还是有一些比较优势。所以老师在走出国外，给其他客户讲课的机会也是非常多。在全球可以说是为西门子节省了成本。除了教师全球共享之外。还有课件开发共享库。这也是在西门子公司总部的指导，我们一块参与做的。他就把所有课件开发共享到了章节，把课件分到每一个章节。这样要开发一门新的课程，可以把原有的章节拖过来，就形成一本新的教材。因为每年30多个培训中心，几乎有半数以上都在开发教材。开发资源的利用率是比较低的，现在都统一用英语在数据库里来做。所以节约大量的开发成本和支出。这是我们成本领先策略的第四个方面。不管是统一的平台，还是标杆的设置，还是教师库，还是共享的课件开发。都是全球化给我们带来的成本领先。第二个策略，是我们要开拓市场，刚才说的只是截流，如果开源不合理的话，那我们的业务也很难往前发展。所以，我们在开发策略上，首先要了解我们所处的电信市场的一些情况。我们把电信培训市场，主要是指我们产品和技术人员培训，分成了四个层次，第一主要是面向知识类的，可以说是通用的知识，跟产品无关的各种培训。这是一类，再往上一点，是各大运营商，中国五大运营商的产品的操作维护和故障处理。因为我们公司的产品面向着所有的运营商，所以跟产品结合是我们培训目前最大的一块。第三块，每一个运营商也都深深感到市场的压力，所以作为设备供应商一方，我们有权利，有义务帮助我们的运营商向他的终端客户去寻找盈利和赚钱的机会和业务。这是我们面向业务提供解决方案的一种培训方式。帮助我们的运营商进行网络的设计，网络的优化，安全的配置。帮助他们从终端客户那里寻找利润的新增长点，和高附加值的一些业务机会。最上一层，可能跟商学院的功能是一致的。有管理类的培训、素质类的培训，不管是流程还是PM，还是物流链，还是各方面。培训学院，主要是在一、二、三层面向我们的客户，我们的员工，我们的代理和合作伙伴，开发的业务。作为通信网络领域的一个培训中心。也提供了多种的培训方式，有在线的方式和网上的一个课堂，替我们的客户节约资金和成本。不管是知识类的培训，还是业务类的，还是产品类的培训。目前分了五大中，课堂培训、现场培训，在线培训，主要是分配给客户同统一的帐户，他们可以随时登陆我们的服务器，进行在线的学习，在线的考试，在线的获取证书。远程实验室，因为技术类培训，实验室的环境，实验室的设备的投资，是培训很大的一块。所以远程实验室可以让我们的老师在现场培训的时候，通过互联网联到实验室中，做一些实验，给用户演示。代理商或合作伙伴，在推销产品的时候也可以登陆我们的实验室，向他的终端客户做演示和做培训。这也是我们利润的一个增长点。最后一个是，网上虚拟教室，在固定的时间，我们有老师在一个录音棚里统一开课。他们可以通过网络在不同的地点登陆我们的实验室来学习。这相当于在线培训，这种方式对于运营商来说，更易于接受。他们可以看到老师在讲课。因为我们经过市场调研，国内的客户对于是否有老师，来代理授课非常的看重。如果你只给他们提供一个在线的多媒体教学，他们觉得没有老师来操作，还是感觉不值得。所以网上虚拟教室，也是为边远客户统一来上我们的课堂提供了一个非常便利的工具。这是多种的培训形式。

　　开发的另一方面，就是任重服务。任重服务目前有两套系统。第一套是对于我们西门子通信网络集团员工、工程师、代理方面来提供的，像工程师（专业级和专家级的，）这和华为都比较类似。主要是面向我们的员工，使内部的工程师有发展和进级的渠道。第二类，主要是这几年，我们服务部门业务的一些发展。因为很多的工程，特别是一些设备的安装和调试工作。逐渐外包给的一些第三方的服务商。要控制服务的质量，我们就建立了这么一套对第三方工程师的认证体系，为他们的承包的质量提供控制。切实把握好公司外包出去的工程的质量。这是花了一个简单的流程。最后一个也是从去年底跟上海通信公司实现的一个比较大的承包培训。从中大家可以看到，客户的一些培训、经营存在着问题。客户运营商，还是西门子内部的一些其它公司的培训中心。可能在社会投资上、人员配置上、整个培训资源的管理上，因为种种原因经营上有一些问题。所以，因为我们是一个培训中心，培训是我们的核心业务。我们可以给他们提供一个双赢的解决方案，替他们省钱，提供一个更专业化的培训方式。让客户把他的培训中心承包给我们，外包给我们，我们替他来做培训。目前基本上做成了两个比较大的项目，承包了两个其它公司的培训中心。我们的业务既得到了拓展，也得到了一些利润。我们把他们的人员，包括各种设备一些环境。经过挑选以后搬过来，重新到我们学院，既为客户提供又节省资金，又专业化的一个培训的解决方案。这是承包培训，是业务开发里面获取利润最大的一块。

　　最后，我把刚才说的给大家总结一下。我们的远景是要步入一个利润中心，目前我们有三个渠道。质量控制是我们生存的核心，没有质量我们培训中心也办不下去，使客户满意。一个是开源，一个是截流。成本要领先，就可以截流，我们要开拓业务，可以获取足够的利润。针对不同市场的层次细分，定制不同的培训。然后采取网上培训等各种形式，为我们的客户节约成本，提高我们资源的利用率。通过承包培训，通过认证服务，提供更多的创业新的机会。同时全球化的策略，可以全面的为我们提供比较优势，替整个西门子集团节省资金，也提高在大陆的根植核心的各种资源利用率。

　　最后想说的一句就是，因为这个产品的培训。确实有一个特殊的情况，以前只是作为业务的一部分，很多的时候是做产品销售远客户。作为一种赠送和免费的一种手段给我们客户的。我们越来越意识到，培训不只是业务的一部分，本身它就是业务，所以有了自己的销售部门。也在把培训卖给我们的客户。同时为了成为利润中心，给我们销售部之间建立一个内部的结算机制，达到我们2006年的远景。

　　我想说的就是这些，谢谢大家。