周岭：女士们先生们朋友们下午好，今天的会由我来主持，刚才介绍了以下我的情况，我再补充一点，中国科技财富杂志是由科技部主管中央编办，批准设立一个中央级的法人单位，这个杂志社单位编撰的杂志叫《中国科技财富》。刚才介绍了这个南海控股石油有限公司它的主要业务是在南部广海以及印尼、菲律宾这几个国家勘探和开采石油，现在我们一共有四个油田，有两个是出油的，两个是勘探的。另外这个公司在英国收购了一个工厂，就是收购日本索尼旗下的电子厂，这个工厂在英国大概排名是前十位的，这个工厂在开业的时候，查尔斯王子去剪的彩，因为他是威尔斯新王，而这个工厂的位置是在南威尔市。另外我们的投资集体在美国的纳斯达克，还有几个上市公司，我就不详细介绍了，这是我个人的情况。那么我在南海石油控股公司，担任董事局主席这个职务，在中国科技财富杂志社担任社长的职务。今天有幸来参加这个盛会谢谢主办方，谢谢各位嘉宾。

　　孔子在论语《子章》篇里边有这么两句话，实际上细说起来还不是孔子说的，是子夏说的，叫学而优则仕这句话长期以来，被误解的很深。尤其是文化大革命期间，几乎人人口出笔伐，说是孔子的意思是主张读书做官。实际上是误解了孔子的本意，其实这个“优”不是优秀的意思。它的含义应该是富余，就是时间上有富余，宽裕这样的一个意思，正确的解释应该是，学习如果还有富余时间的话不要忘了去实践，出去做事。因为前面还有一句话，如果断章取义的话，就只说学而优则仕，就容易被误解。前面还有一句话叫学而优则仕，如果说学而优则仕是读书做官的意思，那前面这句话怎么解释？仕而优则学就很明显了。它的意思是你在做事情的时候，做事业的时候，如果有宽裕的时间的话不要忘了学习。可见古代的哲人对不断的学这一点早有深刻的认识。

　　我们今天的会议室是首届企业商学院院长既首席学习官年会。我看一下，主要的嘉宾的演讲内容都是扣住这样的一个题目进行的。显然继续学习、培训、教育是至关重要的事情。

　　今天下午的演讲嘉宾我们首先请出的是杨勤女士。她是新希望集团副总裁新希望商学院的院长。杨勤女士是经济与现代管理硕士；世界银行CPDF授权讲师；国家级心理测评师；中国企业联合会培训中心科部教授。凭借在外资和民营企业丰富的实战经验，杨勤女士一直作为新希望集团核心管理成员，参与集团战略决策并有效地推行了多次人力资源变革，取得了非凡的成果。她的演讲题目是关于民营企业管理干部培养的思考，下面我们有请杨勤女士。

杨勤：非常感谢刚才这个周主席溢美之词，刚才有一点小小的错误，很抱歉更正一下，因为我们论坛的最开始是邀请我们的董事长刘永好先生来参加。但是因为在北京有一个会发生了冲突，所以后来就让我们的一个副总裁过来，但是总裁这两天正好到香港也有一个会，也来不了，所以就把我给派来了。就把我写成了新希望集团的副总裁，我可不敢当。我现在是负责新希望集团的人力资源工作。非常荣幸能够参加首届企业商学院院长以及首届学习官的论坛。在座的各位老师、各位同行、各位嘉宾，大家下午好。

　　我非常感谢中华企业网给我这个机会能够跟在座的同行进行切磋和交流。我们这三天的论坛可能侧重的是探讨企业商学院在培训当中的作用。那么他的在人才培养中的思考。

　　在这里我不禁想起了一个故事，这个故事讲的是两只老鼠的对话。对话是如下的：有一天，一只大老鼠把一只小老鼠叫到面前，它问这个小老鼠，它说你告诉我什么时出去找东西吃最安全？小老鼠说不知道。大老鼠说那我教你一招你记住，外面有狗叫的时候你就出去找东西吃，肯定最安全。因为狗叫的时候猫肯定不在，记住没有。小老鼠说记住了，没问题。有一天，这个小老鼠在洞里休息时候，听到外面有狗叫，小老鼠可高兴了，就跑了出去。刚到洞口的时候就被一只大花猫给抓住了。小老鼠很委屈，它问大花猫，外面狗在叫哇你怎么不跑呢，我怎么一出来就被你抓住了呢？这大花猫怎么说呢，这年头不掌握两门外语怎么出来混呀！

　　我们可以看到，连动物都在学习。现在提倡学习性的组织。今天我给大家分享的这个题目叫做：关于名企人才培养的思考。那么这个话题我觉得压力很大，因为最开始这个话题是董事长定下来的，我也不好去擅自去更改它。因为广告已经做出去了，咱们也不能失信与人。那么，第一我是今天下午第一个演讲的嘉宾，我不能给大家唱催眠曲，不然后面的嘉宾就没办法演讲了。第二这个话题特别大，我们知道民营企业是伴随着中国改革开放这二十年成长起来的。我手上有个数据，到去年年底的时候在整个中国大陆，一共有3000多万家民营企业，非常庞大的一个数据。他们的一个实际情况是什么样子呢？在这3000多万家民营企业中，从业的人员占到了1.5亿人，还不包括很多临时工，短期雇佣工。整个中国目前的就业市场，70%的就业机会都是民营企业提供的。而且我们从财务数据来看这些民营企业资产也好，经济利润也好，过去的几年都是以30%的速度在递增。所以在中国的经济结构看民营企业是最鲜活，也是在有成长潜力的一个部分。对于名企来讲，我们也知道有些种种的原因，导致四个字：先天不足。我们经常说民营企业先天不足，那么在管理方面，在人才培养方面，在规范的法人治理结构方面，在战略方面，投资方面都存在很多问题。今天和大家的探讨我想我能够做的是起一个抛砖引玉的作用。

　　因为新希望到现在已经有23年的历史了，那么这23年它是伴随着中国的整个改革开放的进程。我不敢说新希望是民营企业的一个旗帜或者说是一个标杆我们不敢说这样的话，但是我觉得从新希望发展的历程，它可以从某一个角度折射出来我国的民营企业发展的一个基本的规律。它曾经面对的困惑和问题，可能也是我们现在成长当中的，或者未来能够做得更好的，民营企业也会面临的问题。所以我能做的就是把新希望的一段历史，我们曾经的困惑，我们怎么去解决问题。不到一个小时的时间，我抛砖引玉跟大家一起来探讨一起来思考。

　　我今天下午的分享有三个部分的内容：第一个我把新希望的整个发展做个简单的介绍。我不是在王婆卖瓜，因为它的整个的发展历程非常具有典型意义。第二，从新希望的发展，以及我们曾经的一些困惑我们来分析一下。民营企业在发展过程当中、在人才培养当中，它可能会面临的瓶颈在什么地方。当中跟我们人才培养的相关问题又在什么地方。最后我给大家介绍一下新希望运用的情况，我通过两个案例，介绍我们对两类人才培养的方式。一类是核心人才，或是叫关键人才的培养。另外一类就是我们的新员工的培训。我觉得我们是做得比较有特色的，也是效果比较好的。我从这两个案例拿出一个分析。

　　新希望是从中国的西部地区成长起来的民营企业。在它的发展历程上有几个非常关键的数据。最开始的创业，就是刘氏的四兄弟，82年下海。下海的原因非常简单，就是82年春节的时候，刘永好的哥哥刘永行先生（也是著名的民营企业家）。他的孩子要吃肉，那个时候的工资买不起。然后在过春节的前七天，他摆了一个修理电视机的小摊，七天下来赚了三百块钱，几兄弟深感触动。三百块钱相当于那个时候他们四兄弟一个月工资的总和。所以就决定下海。最开始不是做饲料，最开始是想生产收音机、音响这些东西，但是后来这说是资本主义尾巴，就被割掉了。后来他们几兄弟回忆起来就说如果那个时候批准了可能现在中国的电器大王说不定是他们，（当然这也是玩笑话）。82年下海最开始是养鹌鹑，从养鹌鹑开始起家，那个时候非常的艰苦。我这里公布了一些照片，这些照片也是第一次在媒体面前公布。这是当年几兄弟创业时候的照片，大家可以看到，最上面的是刘家四兄弟的90年的时候当时研发饲料的时候。左边数过来第三个就是刘永好先生。最开始就是养鹌鹑叫裕兴良种厂。养鹌鹑从82年一千块钱下海，到88年翻了一万倍，到了一千万。后来还被瑞士的一家鹌鹑协会评为世界鹌鹑大王，要求我们到瑞士发表演讲。但是他们没有钱买机票，所以后来就放弃了。

　　然后到了90年的时候一个偶然的机会，当时刘永海先生到上海去出差。突然看到好多人在排队买一个东西，他就觉得很奇怪。这是什么东西这么多人去买？他就凑过去问。当时有很多四川人那里排队，他就问你们在买什么，有几个四川人就说，正大饲料特别好，养猪催肥效果特别好。当时刘永好就灵光一闪。因为那个时候养鹌鹑已经不赚钱了。然后他就乔装成搬运工，就混到了饲料厂里面去，就看究竟这是饲料里是什么东西，然后拿了点饲料回来自己研究。从88年就还是转行做饲料。转行做饲料，就一直做到现在。

　　这当中的新希望历史上也出现了非常关键的几个事件点：92年、95年几兄弟两次分家，这个也是非常经典的一个案例。然后到97年以后分家以后，刘永好先生创造了新希望集团，一直到现在。可以说新希望现在中国和整合东南亚地区有170余家企业，分子公司也比较多。我们的员工将近3500人，总资产最近的数据是将二百个亿，大概是这个一个情况。现在新希望做的这个产业主要是三大块，很多人都觉得新希望到底是做什么的。

　　这张图非常的清楚，上面是我们的决策机构董事会，还有一个议事日机构集团的领导小组。下面是集团总部的这个部门，从经营管理到办公室，到规划到财务，到人力资源到审计。现在整个新希望是三大任务：第一个就是农牧业。农牧业是我们最大的一块主业，一直是我们的核心产业。包括养猪、养牛、养禽，包括猪饲料、禽饲料和牛奶，这三条主线价值链的总和。我们现在在饲料这一块是全中国第一，全国世界第七，大致是这样一个情况。第二块就是我们的金融投资，金融投资主要民生银行和民生保险。另外还有一些非金银性资产的的一些运作。我们跟世界银行行也是中国地区的唯一一家的合作伙伴，就是在上海有一个注册资本5.7亿元的一个投资公司。第三块就是房地产，昨天我跟我们的培训主编朱老师谈到，现在民营企业稍微有一点钱的都在做房地产，这个也是抓机会的一种表现。但这是不是我们的主业，我们最主要的是农牧业这一块。新希望是伴随着中国改革开放成长起来的，在中国具有一定代表意义的民营企业。后来我们也在总结中国民营企业的发展，就是从新希望的身上可以看到一些烙印或者一些痕迹。我们把新希望的发展总结为四个不同的阶段。每一个不同的阶段，都代表了一些非常深刻的意义在里面。

　　第一个阶段应该从82年到90年这个时候，有7、8年的时间。这个阶段我们把它定义为创业阶段，创业阶段我们谈到这个时候，或者说希望集团的前身也好，新希望集体也好，更多的靠得是两个方面的能力。一个是创业者的胆魄，因为那个时候刘家四兄弟都是有固定工资的，都是有铁饭碗的。胆魄，敢于去尝试敢于去创业，然后在加上第二个就是捕捉机会的能力。其实我们看到，在80年代初期成长起来很多民营企业它都具有这种特点。靠得是胆魄和抓机会的能力。这个时候的管理各方面的都是不规范的，更多的家族色彩。就比如说刘家四兄弟，一个是董事会主席，一个是董事长，一个总裁，一个总经理，一点都不规范。开会的时候，要求去参加一个会议，到底是总裁说了算，还是算董事长说了算，搞不清楚。产权结构也不清晰。

　　到了第二个阶段，就是90年到97年的时候，就是成长的整合阶段。新希望能够走到现在靠得也是两个方面的能力。第一就是品牌第二就是规模。我们来回顾中国经济的发展，中国经济的发展可以分为两大阶段，第一个阶段就是78年到92年这个阶段。这个时候要权利主导行的，不需要你讲什么战略讲什么管理。有批文、有条子、有胆识、有机会，你就可以存活下来。第二个大的阶段就是从93年到2003年，这个时候是一种市场导向性的。你要发展要做大、作强取决于你被消费者接受的程度，你的品牌，你的规模，就一定要做到位。所以新希望能够在那么困难的时候存活到现在，就第二个阶段的转型做得是非常好。两次明确产权，然后注重品牌的建设，注重规模的迅速的扩张。品牌建设这一块，像刘永好先生是中国牛皮癣的第一发明人。（我们经常开玩笑）。这是什么意思呢？那个时候新希望饲料刚刚出来的时候，没办法去跟跨国公司竞争。你怎么去做品牌，就是摆在许多企业家面前的问题，你没有资源你做什么。所以他们想了很多办法，在墙上去刷墙贴广告，五块钱一平方米，这是首创。然后买一些印刷机，自己刻广告，在农村猪圈上、门上、灶台上去贴。所以我说中国牛皮癣广告的第一发明人是刘永好先生。然后在农村的广播站去广播。那个时候四川电视台很多猪的广告，什么吃半斤长一斤，养猪希望户，希望来帮助都是很经典的。刘永好到中央电视台参加节目，中央电视台就笑，说；你们四川都是猪电视台，一打开电视全是猪广告，都是你们给害的。通过这些手段，都是很淳朴的一些，很原始的一些营销的方式，把品牌做起来。

　　第二个案例就是，当时刘永好先生被当选为全国政协委员的时候。他非常善于捕捉这个机会，当时他发了一个言，就是后来有名1+1大于二的理论。就是国营加民营优势互补，共同发展。那个时候他已经看到了很多民营企业的饲料场，因为他的体制和机制的问题，他会面临很多困难。所以，新希望在那个时候走上规模，他并不是靠盲目的去投资。他也在分析市场，分析这个趋势。当时七天之内收购了13家国营企业，然后注入我们的品牌，我们的技术通过这种新资产的方式让这个规模的迅速扩大。这是第二个阶段。

　　第三个阶段，我们谈到了从97年到03年的时候，也是差不多是6、7年的时间。这时候我们靠的是规模和创新。这个时候同业竞争越来越激烈了行业竞争也越来越为激烈了，你光靠这种粗放式的管理模式是远远不够的。你要规范你的法人治理结构，规范你的董事会的管理，规范你的职业经理的管理，同时你还要在你的管理上去创新。刘先生有一个非常有名的一个管理论调，叫做快半步。他经常讲做企业你快一步你可能会踩空，你就会做先烈。你如果不快，你跟着别人走就会随大流，你也不可能有好的发展。最关键是这半步的节奏你怎么去把握它，在创新上面，管理的，经营的，各方面的这种创新模式的探索。在这期间我们做了很多的工作，从人力资源，到法人治理结构，财务管理各方面的这种工作。体会也非常的多。

　　最后一个阶段我们谈到应该从03年到未来，可能也是7年的时间。信息化管理。怎么样去通过你的管理、流程、来塑造你的这种规范你的标准，建立一套企业运作的类似机制。就是谁来做这个事情它都是一样的，那天老板突然不在了，忽然他要退休了，或出点什么事了。那这个企业它同样能够运转下去。哪个职业经理哪天突然跑掉了，他所在的这个岗位，他的工作照样运转下去。所以我们就谈到新希望的发展23年，其实大体来看就是四个阶段。我个人认为这四个阶段是非常具有代表意义的。

　　谈到这里我就要谈到我们的第二个话题，就民营企业在发展过程当中，他的人才培养，可能在面临哪些问题。这其中我们的培训或我们的企业商学院，它怎么去解决这个问题。应该说我们通过整个新希望这个发展我们来看，其实一个企业由小到大，由弱到强是非常不容易的。这其中的酸甜苦辣只有创业者自己能够体会。但是中国企业走到在现在，当你做大作强以后，你面临的最大的挑战，就是如何持续地，有效地经营下去。那么我们为这个问题，我们内部也做了很多讨论，如果持续有效地经营下去。它其实就两个方面，第一你要活下去成为百年老店。第二，你怎么样才能活的健康，活的健壮，你光要活下去，苟延残喘不行，你得活的健壮才好。

　　我们经常说中国的企业常常很奇怪，很多企业都标榜自己的是一流的公司，我们觉得这样的公司其实往往最没有希望。因为真正一流的公司，不是你说一流就是一流，你应该是在你的这个行业领域具有不可辩驳的公正程度，就是大家都认可你是一流的，你才是一流的。昨天我们和朱老师在聊，谈到发布这个富人榜，这个优势起起落落。我说，我们现在不关注这个，这对我们的意义并不大。你就安安心心的，踏踏实实的去做你的企业。行不行，自有别人去评说，不是你说你行就行，你说你不行就不行。那么在这样的过程中，民营企业发展的过程中，人才是一个非常大问题。

　　很多企业发展到一定程度，你会发现有瓶颈。这个瓶颈很大一部分是管理的瓶颈，管理的瓶颈中又很大的一部分是HR管理的瓶颈。我举几个现象，如何在座有民营业代表，你们一定深有体会，当你的企业发展到一定程度以后，你会发现有几个矛盾存在，第一个现象，你的企业的人员在不断增加，预算在不断的超支，人在不断的增加，组织机构也很臃肿。但是你会发现，你的核心人才没有培养起来。核心人才在不断流失，人很多，但是真正能够拿出来顶用的又不多。这是第一个矛盾，但是这个也是有根本的问题所在的。有很多民营的老板，就是企业是自己的，他想怎么样就怎么样。所以经常会发现同样的一件事情，几个部门和几个人都在做，责任也不清楚，人也很多。第二个矛盾，从薪酬经济的角度来看，你的人工成本在不断上升，员工的工资一年比一年高，每年都在调整。但是你会发现员工的满意度未必是一年比一年高，组织的运行效率也未必是一年比一年高。这是第二个矛盾。第三个矛盾，就像我举的例子，一个企业，你的人际关系组织的矛盾，越来越复杂。但是你会发现，你的企业的价值观也越来越统一，就这些问题都是存在的矛盾。不是老板不舍得给，关键是在于给出来以后，我能把它做得很好。所以我说新希望它有一定的代表意义。

　　我们来看，中国的民营企业为什么在人才培养上面这么难。我们觉得最大的有两个方面的原因，第一原因，深刻来说，还是我们的一把手。我们的老板自己身上的思想没有转变过来，从新希望发展，大家能够看得出来上个世纪80年代成长起来的民营企业家，最擅长的是什么，就是捕捉机会，跑马圈地，拉关系。这是毋庸质疑的。我们不是说这个不好，我说他最擅长这个。但是，真正静下心来，在企业里面去精耕细作去管理这一点，很多企业家都缺实。

　　现在整个中国也处于一个大的战略转型和系统的变革时期。以前的那种粗放式的关系方式，它更适合于以前的短缺经济时代。现在的市场经济非常充分的时候，拼的就是你的内力。你的内功怎么样，但是又因为第一个原因，所以很多的资源管理它不到为。第二个，扪心自问一下，很多公司的管理人员，其实都是重业务轻管理。因为管理的效益往往都是几年以后才能看到的。而且你要去规范化的管理，你会触动很多人的利益，做业务多好哇，有具体的数据说话，也不得罪人。正因为这样，中国的民营企业在人力资源管理，现在还不是谈什么新理念、新方法、新理论的时候。现在关键的是怎么把基础功做扎实，做全面。基本的管理流程，基本组织规则运作的方法，基本的人力资源体系。每一步都做到位了，你的管理就上台阶了。

　　现在谈的新理论和方法，现在还不是中国民营企业运用的时候。基础都没有，何谈去运用新的东西。因为这两个大的原因，中国的民营企业人才培养的问题特别多。我列举了几个问题，不一定很全面。我认为，是七大瓶颈，这七大瓶颈，有些是跟我们的培训有关的，有些是跟我们的管理有关，有些是跟我们的其他方面有关。但是我们今天讨论的是商学院的问题，所以我们就培训的问题重点展开。

　　这七大问题我给大家一一列出来。第一个，用人机制不规范。民企发展一开始，我个人有这样一个观点，我从来不反对家族式管理。因为你要看它是哪个阶段，在所有民企的创业阶段，家族式管理它的效率是一定最高的。因为这个时候民营企业，第一，要品牌没有品牌；第二，要资金没有资金；第三，要高薪没有高薪；第四要平台没有平台。你凭什么去维持职业经理对你的忠诚。你会付出很多的谈判成本和代价。而家族式管理它的血缘关系，他往往谈判成本最低，监督成本和管理成本最低，效率最高。所以我不反对家族式管理，当然新希望现在做得很好，整个新希望35000名员工，没有刘先生一个亲戚朋友在里面，就他一个人在里面工作。但他没有亲戚朋友并不意味着新希望就不是家族式管理，这两个是有区别的。正因为一开始是靠血缘关系维持，所以给用人方面就埋了很多的隐患，招聘方面、人才储备方面、调配方面。

　　很多民营企业发展阶段还会发现一个很大的问题，创业元老的处理，这个是很难的。很多创业的老员工也好，家里面的亲戚朋友也好，本来来的时候基础不是很高。但是为了企业的发展他们打江山拼市场，作出了很多的努力。当这个企业要上台阶的时候。因为我们内部，我们经常有一个观点，你做人力资源的规范化有非常重要的四个字叫不破不立，什么叫不破不立，就是旧的东西你不破除它，你就建立新的东西，矛盾和痛苦绝对远远大于你的效果，那个谈判成本是非常高的。所以，包括新希望从三年前一开始怎么去破，员工的退除，怎么去退除他，怎么解决这部分创业元老，老员工的问题。我们也探索了多的经验，创业元老我们首先要进行分类，那些是可再造、可再利用的，那些是顽固不化的，不能再改造不能再利用的。对他们我们也采取了很多的措施：成立工人委员会，严格制度的推出，等等。

　　我们自己的体会是非常的多。对于这种老员工的处理，我个人的感受是，你的心要黑起来，但脸一定要红起来——无情管理有情操作。你的东西是无情的，但你的处理一定要有情。因为老员工一旦想不通，他本来在理智上边想通了，我该退出了，我不能阻碍这个公司的发展，归根结底他们对于企业是有感情的。但是，他如果在情感方面想不通：天下都是我打下来的，你这毛头小子来了，就要把我给退出了。一旦他理智上面想不通，他就会做出伤害企业的行为。本来民营企业初期的发展有很多不规范的地方。这是第一个瓶颈。第二个，缺乏以能力和贡献为标准的评价机制。就是很多人都把以人为本的概念给混淆了，以为以人为本就是温情化管理，其实为人为本的核心是以这个人的能力和价值贡献为本。没有能力和价值贡献，我们谈不上以人为本，在民营企业这块相对来说做得比较弱。第三个问题，就是在职务分析、职位分工、岗位职责的设计，还有薪酬体系的设计方面非常的不完善。今天早上曾仕强老师也讲到，中国跟国外公司相比的三大问题或者不同的地方有个激励。这是完全不一样的两个概念。这种薪酬的设计，心理学的把握，你怎么样去做。第四个，就是激励方式单一。

　　在9月初的时候，在一个论坛上做了一个演讲，就是关于新希望集团的平衡式经济法的一个介绍。我认为这个在这个业界做得还是比较好的。很多民营企业在考核职业经理的时候，在机密管理团队的时候，现在我们有财务积分卡，以前就是单纯的财务指标。单纯的财务指标问题很多。忽视对治理治本投入，忽视对这个品牌，对公司长期投入。还有一个问题，你的这种财务指标的考核，用一句话来说，一场没有硝烟的战争。什么叫一场没有硝烟的战争？如果我们在座有民营的集团公司你们一定深有体会，每年的年底定下目标和任务，就成了公司的我大老板和事业部团队的一场讨价还价的战争。你说高了，我说低了，你说低了，我说高了。最后咱们两个加起来除以二， OK了。到了年底这个业绩超标了，老板心疼了，钱又舍不得兑现。或者是没有达成业绩，职业经理又有问题了：今年是市场的原因，不怪我们，我们付出努力了。那你怎么去解决这种问题。这些都是摆在民企面前的很多挑战。我们开发了一套平衡的经理法。这跟平衡积分卡不一样。我们用经济学的模型来解决这个问题。怎么去调动这个积极性，让资产所有者和经济经营者的目标和利益一致。

　　第五个就是跟我们培训相关的，没有建立起一套系统的培训体系。我们经常和业界的朋友沟通和交流的时候，很多朋友喜欢问，说你投这么多的钱去做培训，员工跑了怎么办。很多老板也喜欢问这个问题，说员工跳槽了怎么办。我说怎么来看，第一，你对培训要看开了看透了，如果你老把培训看成一种投资，你肯定会担心这个问题。第二，一个公司如果具备优秀的企业文化，具备出色的公司管理，具备富有竞争性的薪酬待遇，具备持续而普遍的员工培训，我相信你的员工的跳槽的频率是非常低的.就算他跳槽，咱们说高尚一点也是为社会做贡献，叫做回报社会,你前几个做不好，你整个的人力资源的系统没有发挥出来。你光做培训,肯定是有负作用的。这也是一个大的问题。

　　第六个，忽视员工的职业规划，他没有，尤其对我们的关键员工和新员工。他没有这套东西，员工没有奔头，有了今天不知道明天，我的未来不是梦， 不知道在梦在什么地方。最后一个，我谈到了一切文化的趋势，这是也是人力资源管理的最高境界，就是企业文化看起来很虚，实际上很实。民营企业当它做大以后，一个根本的问题，以前没有蛋糕，不存在价值的二次分配，大家一起创业热情很好。一旦这个蛋糕有了以后，摆在这些人面前第一个问题就是这个饼怎么样去分它。你如果没有一套好的文化的东西，没有一个好的价值观的统一。在这个分饼的过程当中，就会出现分东离西。就是我们经常谈到的中国民企的一个怪现象：能够同苦，不能共甘。苦的时候大家都还很好，但是一旦到了苦尽甘来的时候，很多就分道扬镳了。

　　就这一点，刘氏几兄弟处理的非常的好，就是他们四兄弟有一个共同的核心的价值观。他们有一个东西，怎么去分这个饼的问题。大家以后企业做大了员工很多了，老板以前每个人都认识。现在我们35000名员工，可能老板有90%左右的员工老板都叫不出名字，走在街上可能都不知道这是他的员工。这个企业做大以后，怎么样能够找到共同的沟通语言，你怎么来报成团打天下的问题，这一个根本性。以我们集团我们公司为例，以前很多员工天天都能见到老板，然后每天都能听到老板的指示。

　　后来企业越做越大，很多员工就见不到老板了。老板天天在外面领这个奖，发这个言，上这个电视，参加这个论坛。在电视里看到老板可风光了，讲得可好了。老板每次到外面去有很多感触，接触到很多人，回来以后，老板的思维跳跃性都很大，要变革，要革新，要创新，一会要学这个，一会要学那个。老板的思维变化很大，员工在下面听不懂，不知道老板在讲什磨，所以很多员工说老板天天讲鸟语。不知道说的什么东西。而且老板跟我们这么远，不像以前那么亲切了。老板就像火车头一样，火车很长，老板开在前面，老板转弯了，后面的火车很长看不到老板转弯了，就老板在发生变化，后天的员工看不到，还跟着往前直接走往前冲。跟不上变革的节奏，老板就说下面的员工是猪，跟猪找不到共同的语言就麻烦了。这是很大的问题。

　　另外就是，当你的基础的工作做好以后，你最后面对的就是这个问题。文化建立起来，最终它解决的其实就是根本，怎么去降低你内部的谈判成本。也就是说，因为一个企业的效率，它其实是等于你的外部效率除以你的内部效率。这怎么理解，你的外部效率，你对市场的敏锐度，客户的把握越高，你的这个企业的运作效率也就越高。但是很多企业往往它不是这样的，它是倒过来的，他的内部效率分布特别大，每天做得就是内部协调，开会、谈判、商量，最后这个企业也死掉了。管理做得太细了也不是好事情。这是我个人的总结，七大瓶颈。

　　因为我们今天这是商学院的一个会议，我们在培训方面，结合培训的一些问题，新希望是怎么去解决的，我们的这个商学院是怎么运作的。我们通过一些案例我们来看一下，其实新希望做培训已经很多年，但是一直没有商学院牌子。因为我们觉得在中国的企业大学还是存在很多问题，有的是有名无实，有的是有实无名，可能新希望是后面一种。我们怎么样去做我们的商学院，其实很多企业大学的诞生都有他的初衷和他的故事，但他的目的总结起来，无外乎以下几点；

　　第一个，为员工提供培训.第二个，推动企业的变革。比如惠普，惠普跟康柏合并以后，惠普商学院做的非常的好。对留下来的康柏的员工在文化方面的塑造，推动企业的变革。第三个作用就是传承企业的优秀经验和文化，尤其是有些做到一定程度的名企业，他内部已经有一套机制，已经有一套传输的方面，怎么把它传承下去。那么第四个就是建设学习性的组织。第五个作用就是，整合价值链，你的这个企业不是单独存在的，你在这个市场是处于一个价值链的一个环节，你如何去为你的经营注入美感，如何去整合你的价值链。无外乎这几个目的。

　　当时我们在讨论要不要成立商学院的时候。因为树大招风，成立起来以后，你不做点事很麻烦，你得给社会、给员工、给客户有个交代。我们该不该成立商学院我们也经过了激烈的讨论。在一个企业的不同的阶段，我们经常谈的不是说你成立商学院就好，也不是说你不成立商学院就好。当时我们通过工具来分析，新希望处于的时期尤其当时是02年年底的时候。我们正好进军乳液，就是在农牧业这块加了一个乳液板块，当时我们面临的一个非常大的挑战，就是跟国有企业的整合。因为我们当时走的是收购这条路，基本上，一年之内，收购了13家国营企业。你怎么去整合这个文化。这时候，你的培训要强有力的跟上来，在酝酿这个事情之前培训就已经参与进来。我们当然就决定了我们培训做了这么多年，我们商学院有必要把它提上议事日程。

　　但是就像今天早上几位专家谈到的，一个企业大学非常非常重要的一点就是你的定位问题。你到底想做什么，这个定位不清楚，什么都想做，最后你的商学院也没有竞争力。这个定位无外乎两种，一种是对内，给员工提供培训。一种是对外，比如有的商学院一开始就对外，为客户、为供应商、为社会传承一些经验，分享一些知识。那么当时我们在思考，新希望做到现在这个样子我们的商学院要承担一个什么样的职责，肩负什么样的任务。当时也是经过很激烈的讨论和分析，包括结合我们的文化。集团的文化一共有三句话，包括新希望做了这么大，包括刘永好先生自己在反思。他经常说按他现在的资产，他一天花一万块钱，他用三辈子都用不完。就吃饭对他来说不是问题。但是他这么多钱拿在手里面，他为了什么，我们集团成立20周年的时候，我们的文化也进行了调整。结合这些，我们也定出了新希望一个定位和培训的一个宗旨。我们的定位是内外兼修双赢式培训体系，我们就打造这样一个东西。

　　我们的宗旨就是这三点。第一个，就是要实现集团的战略目标做出相应的贡献，在这一点我们可能和很多的大学做得还不太一样，我们是在战略酝酿阶段，商学院就会介入进去。也就是说商学院的负责人，在集团的每一个战略，现在都是这个样子，包括对外的所有新的投资，新的大的动作，我们都是最先知道的。从酝酿阶段就要进去，这点有什么好处。你可以给公司一个分析，要做这件事情需要什么样的人才，我们现在内部达不达得到要求。达不到的话，商学院能不能够解决，如果不能解决的话，又怎么办，能够解决的话，又怎么办，一开始我们重要思考这个问题。因为新希望按照我们现在的话讲，品牌我们不缺，资金我们不缺，技术我们也不缺，整合社会资源的能力也不缺，这个时候企业要做持续性的发展，最缺的就是人。人才怎么去做，我们在内部有这个共识，我们与其耗费心血在外面去吸引人才，不足在内部建立一套人才的培养机制。所以商学院在战略方面它是一开始就要切入进去。然后在战略不同的实施阶段，它要做不同的事情。刚刚开始启动做的时候，你要让更多的人明白这个战略是什么，要做什么，达到什么，具备什么样的能力，当这个事情进展到一定程度的时候，又需要具备什么样的能力，你的培训怎么去配合怎么去支持去跟进。我们要建立这样一个文化和价值观：培训不是你坐在教室你听课就是培训，一定要建立一个大的培训概念，这是我们的第一个宗旨。

　　第二个就是文化的助推器，集团现在相对多元化，我们谈到适度多元化，投资也是适度。这种文化的内部的磨合和冲突，你怎么样去帮助集团解决这个问题。一个非常好的案例，就是集团在这个三年以前的时候，我们当时为了让整个的管理能够更加的现代化更加精细化。当时在外部引入了一批职业经理人，非常优秀的。今天我们和北大的朱院长交流说，很多北大的学生都到我们这里面工作，包括海外的一些跨越公司的管理人员。但是进来以后，民营企业在引入中降兵以后，薪酬一般都是双轨制。原来老的员工拿的是符合他能力的工资结构，但是新引进来的中降兵的工资水平，也是符合他能力的工资水平。但这两者之间是有差距的。那这个引起很大的反弹，内部文化的冲突非常的强烈。我们经常举的一个例子就是，老员工非常的不服气，我把树给栽起来了，现在你来摘果子了，你还拿这么高的工资。所以这个职业经理进来以后，在前面努力的工作，努力的奔跑，他在后面丢石头。职业经理不小心绊倒了，他还说，你看你看，他还不如俺们呢，这个能力有什么，做的事情也做的不好。这种文化怎么去整合它。

　　第三个宗旨就是推动客户还有社会的职业经纪人，来共享公司的一些好的东西。在这一点，我非常的钦佩公司管理者，对这个问题看得非常透。在新希望，我们内部有一个共识，未来中国企业的竞争它必然是由内部管理转向外部管理，就是从原来注重技术研发和管理，转向注重客户服务供应商和价值链。这是必然的。因为有个很简单的道理，每年有很多公司很多财务数据，但从你这个财务数据可以看到，你这个公司销量的增长，并不等于你用户数量的增长；你这个公司的市场具有效率的增长，也不等于你用户占有率的增长；你这个公司赢利的增长，也并不等于你的客户你的上下游的价值的增长。但是有一个等式是一定成立的，就是你的客户死掉了，你这个企业就绝对死掉了。怎么样去推动客户，推动这个价值链的上下游，他们能够成长起来，这也是商学院肩负的一个任务。

　　帮助我们的一线人员把公司的价值观和一些理念传递给客户，这点我们跟一些商学院不一样，我们不是以盈利为目的。我们不赚钱，我们从来没有说过通过这个成为利润中心。因为我们认为，现在的企业大学，去谈以利润为中心还为时尚早。应该举步维艰的。我们还达不到这个层次，或者是我们做得不够好，所以我们是这样的三个定位。在这样的定位下我们也有我们的标准。我们有四大标准，我们叫四化，新员工培训一定要系统化，管理人员的培训一定要制度化，因为管理人员到一定的时候就很自负了。他不愿意来听你的课，那你怎么样用一套制度化的东西来推动。关键人才的培养要专业化。另外专业人才和基础人才的培养要持续化，不断的去更新，商学院最后的结果也就是初级的东西，出人才、出思路、出经验、出手册，我们叫四出。你的人才从这个地方出来；经验从这个地方出来；大家在一起培训有共同的语言有共同的痛状，来出一些思路出一些经验。但是最后这些东西你要落实到落地文化当中去，你要让你的员工能够去执行它，所以你要出手册。这种操作手册，规范流程标准的建立，这就是他的培训结果。我们从来不做培训效果评估，大家都知道评估没用。理论上是一套一套的，什么四大步骤课时模型。真正你要去操作它，如果一个企业做培训一开始就非要重视这个效果怎么样，增加了多少销量增加了多少利润，投入产出比是多少。我劝你最好不要做培训，因为这是个软性的东西。所以就看你的这四个东西有没有出来.人才有没有，思路有没有，经验有没有，操作手册有没有。有了就视为你工作合格，没有你就去反思去检讨。这是我们培训的标准。通过这个我们建立了我们的培训系统，一些核心的问题我们要解决，包括不同的阶段培训不动的能力，等等。我们也搭建了我们的课程体系，课程体系我们有基本技能，岗位技能，贯穿课程体系的最核心的就是每一个体系上的关键人才的培养。

　　我们的一些培训的方式，大培训的概念。很多的培训的方法，我们在内部一开始就建立这种价值观和文化。你作为一个管理者哪怕你参加一个内部的会议也是培训。培训的内化你要有一套制度去保证它，包括我今天我参加的这个论坛，回去后我怎么去内化它。我怎么去把他形成标准的一些东西，最后的知识产权，知识的结果是公司所有的，不是你某一个人所拥有的。通过不同的方式去开展培训，不同的部门承担不同的职责。这是我简单的介绍一下新希望商学院。

　　我们其实在2002年底03年初正式挂牌的。所以只有两年的时间。在企业大学里面应该算是晚辈了。这两年很不容易我们也做了很多的尝试和工作，我们觉得还是有一定的效果。我的感想是这些效果的取得，就是取决于我们对这个商学院的定位，和我们对它的价值的认识，就是那四出。你能够出这个东西我们就认为你可以的。我们从来不做效果评估。你做效果评估，做来做去就没法开展培训了。那最后就变成那些人力资源经理每天就编一堆财务数据去唬老板。通过培训销量增长多少，利润增长多少。满意度是多少员工流失率降低了多少，我说那是在唬老板。

　　这里我给大家看几张图片，这是我们商学院刚刚成立的时候，在成都成立的一个会议。这是我们内部的讲师培训，我们也做得非常好。我们跟外部的结构，包括世界银行在内，因为世界银行在中国有个项目发展中心，它有一个专门的讲师的真正体系。我们跟他们也有合作，送我们的讲师过去做认证，也可以参与世界银行对许多重要企业的培训，都是义务性的培训。这个也是贯彻商学院的宗旨，给客户和社会带来一些回报，我们不讲盈利。这是我们联合美国普度大学动物营养系的专家给我们的养殖户传授一些养猪的技术。这是我们商学院的拓展训练等等。这些图片有的都是老照片了，给大家做个分享。这是我把新希望的商学院做了简单一个的介绍。
现在我简单的讲一下两个案例。一个是我们的关键人才培养。关键人才培养在我们认为是非常重要的，只有你的企业的培训，它有很多环节，从这个环节来看，关键人才培养是非常要的一个环节。每一年的年初，我们会会同各个企业部，对整个公司的员工进行一个盘点。首先做关键人才的重量的规划。因为我们认为一个企业核心能，你的核心竞争力其实不要谈大道理，就是你的关键人才体现出来的。他们的文化价值观，他们的贡献。我们会根据这样的一个工具，从他对公司集团的战略贡献，就他的业绩完成好坏，对集团企业好坏的影响，他在某一个程序上对我们的影响，或者他在某一个程度上流程上边对我们的影响，以及他在市场上的稀缺性。

　　我们把人才分为四种类型，有关键人才，有通用人才，有稀缺人才和辅助人才。其中我们有一个理念，是一直没有变的，关键人才一定是通过内部培养起来的，我们基本上不到外面去引进他。我们引入职业经理人，是他要来完成变革的使命，职业经理不是来解决短期问题，他是来解决长期问题。但是关键人才在每个岗位上的核心人才，每个等级上的核心人才，他们现来解决的就是我们现在的类化东西。做了重量规划以后，我们根据关键人才工作相对的重要程度和他的影响。

　　把人才再进行细分，为什么要进行细分？因为今天早上有老师提出，在企业做人力资源，一定要有一个有限资源的概念。就是有所为，有所不为，不是所有关键人才都值得你去培养的。有些他可以通过外包出去，有些可能通过给其他员工兼职来完成，真正值得你去培养的，采取重点培养措施的他只是总量当中的一部分。
我们把人才的能力进行能力的分层，分为六个等级。这个工具我也给大家做个演示，非常的方便，就是这样一个简单的表格。你对这个人才不停的问问题就可以了，他具备什么？是，还是否？最高等级的就是六等，然后其次是五等，然后有四等，三等，这个T代表技术性的人才。他不管理他人，靠的是他自己的专长。把人分为一到六，不同的等级。针对这不同的等级，去开发不同的课程。另外，关键人才划分出来以后，他不是一成不变的。他有变化，业务的变动期。因为一个企业它总有起起落落，它总有一断时间出了很多方面的突发性的问题。根据企业变动的频繁的程度，还有他的业务的分类。人才不同怎么去替换他。比如说业务分类，最高的就是领导者的助手型的人物，当这个业务是正常情况的时候，他就做这个工作，当这个业务是高峰期的时候，关键岗位他就要替补上去，有一个人才的替补。根据分类的话，他培养的方法也就出来了。

　　大家看这张表，这个蓝色字体就是针对管理者的核心管理者的助手、关键人才、正式员工，以及一些外包的一些关键人才的不同的培养方式，怎么去做，我们有很多的方法，包括培训，包括轮岗，还有新希望独创的一个叫助手，或者叫秘书培养法。我们所有事业部老总这个层面，他都没有专职秘书。这是新希望的特色，很多公司的老总他都有秘书的。就一个小姑娘，打打字，发发传真。我们觉得这是浪费资源。我说一定要有有限资源这个概念。我们所有事业部的老总，他的秘书是变动的，这个秘书是干嘛的？就是来培养的。就是我们在一线发现的一些优秀的，有潜力的。你就配到这个事业部老总和副总的身边。给他做秘书，这个秘书就是比较高的。他会参加会议参与一些学习，一年两年以后就走出去了，而这样子的话，对保护公司的商业的秘密有好处，一个秘书做久了知道的就多了，你难保他不出点问题。我们针对他们的不同，要做不同的培训的规划，那么这是我们关键人才的培养。

　　另外，我们还有一个方法，就是针对一线的员工三级公司，我们用绩效考核的方法进行分类。这个大家可能也都知道绩效的表现，有些员工潜力很高。但是没有机会让他产生好的业绩，一般我们的策略就是所有绩效表现好的员工，肯定都是重点培养的员工。但是我们更重要的资源是投向这些绩效表现也好，潜力也大的员工。那么他们是我们资源的倾斜的一个重点。那么针对这种员工我们也有流程每次根据考核的结果怎么提名，怎么去评审怎么去述职，怎么去树人，集团每年有两次固定总会议，这个后备人才的培养从来都不是说，你这个经理说我培养某某某就是某某某。你要是骡子是马你要拉出来溜一溜。要给集团的管理层树人，你要描述你的能力状况，给他们也是一种激励，那么这个是我们的一些图片，这些是我们这个的房产的一些关键人才领导力的、一些培训的、一些训练营的一个照片。这个是我们在营销方面的一些核心人才的照片，这是我们组织一些优秀的技术人员到美国去交流，到一些美国的大学进行这个专门的学习等等。

　　这时候给大家讲的第一个我们的商学院在推动集团战略方面的第一个案例。那么第二个就是文化方面的案例。我举一个新员工培训，那么新员工培训的话呢，大家肯定都说，哎呀，这有什么好讲的，这新员工培训不就是做个企业文化，搞点什么这个团队建设就完了。那我们的新员工培训，我认为还是有他闪光点，因为他是一个系统的工程。大家首先看这张图，那我们的新员工，一般我们分为这样的一个流程来走。很多企业在新员工培训，大学生就不说了，统一招聘七八十个人集中起来，来搞搞培训，做做实习。这个很简单，谁都会做。

　　但是有个头疼的问题，就很多的公司的新员工他是社会上招聘来的，社会上招聘我们知道，不是你在某一天突然进很多人。也是今天进一个明天进两个后天进三个。那么这个新员工的培训，就出现一个问题。你说你每进来一个人，你都给他讲一讲集团的文化，讲一讲集团的价值观。讲一讲什么岗位职责，这个很浪费成本我刚才说了有限资源这个概念，一定要记住。但是如果你不讲，那新员工进来，又没人给他讲，那他的这个融入呢就会很成问题。所以针对这个问题呢，我们开发了一套叫新员工融入制度，或者新员工融入计划。融入就是融到这个团队当中来。那么这个计划是怎么样子呢？正如我们首先规定，集团一年只做四次新员工培训，每个季度一次，这一次是集中的。管理老的、新的、大的、小的，集中在一起，为期5天。包括高层的会谈，我们都会请示刘先生每次开会他都会来，和员工见面。让他们见见高层，听听他们的思想，听听集团一些战略发展的思路。然后有企业文化，有各方面的职业技能有素养。反正是就全套的，我就不讲了，大家都是这样做的。那么我们一年集中四次，但就这当中的话就存在一个问题，就说新员工进来当没有遇到这个集中培训的时候怎么办？那我们的这个的融入计划就这样子。

　　每一个新员工进来，第一步到了培训主管，或者培训经理这个地方，培训经理会给他一个简单的我们的手册，我刚才不说了嘛，商学员要出手册。有一个集团文化的手册，那么要给他看，报道的第一步并不是到报道的部门来上班。是花两小时的时间看这个手册，听培训主管的讲解，他有任何疑问都可以问培训主管。以后呢，就会把新员工带到用人部门，这个时候用人部门他要指定一个导师给那个新员工，这个导师不是玩假的，不是玩虚的，我们会监督这个导师的工作，所以有两张表格就非常的重要，第一张表格就是这个导师要填写，对这个新员工的在这三个月的培养计划。包括很详细的内容，你怎么介绍文化介绍他的岗位职责，介绍他的工作内容等等。
一个非常详细的一套表格。填完以后这个表格呢，一式三份新员工一份，这个部分经理一份，培训主管一份备案，那么做到这一部还不够，因为很多导师，他未必会尽心尽力的去培养这个员工。我们经常说中国有种思想“教会徒弟师父就没饭碗”，所以谈到这里，我就插一句话，我们在后备人才培养的这一块我们有规则。凡是培养后备人才的管理人员，集团给你一个承诺，保证你优先参与各类最先进的培训课程，让你的徒弟永远追不上你。哎呀，他就放心了。这个没办法也就是针对中国人的心理需求来的。但其实有好处，他回来以后他还得教，还得教下面的徒弟。那么所以呢这个表格备份以后呢，培训主管和部门经理，他会定期不定期跟员工进行交流。那么为了保证这个导师的工作，让新员工融入的更好。我们还有另外一套表格，就是在新员工转正的时候，就是在试用期结束以后。第一新员工自己对公司有个建议，工作总结，大家都会做。还有一张表格就是回答问题，这个问题是什么，是结合导师给新员工安排的工作岗位职责，和他讲解的一些西，我们来设计问卷。

　　那么比如说我举个简单的例子，导师他给我们写的是说新员工的岗位职责是1、2、3、三点。那我们就会设计一个问题，在这试用期当中你是如何理解的你的岗位职责的，请你简要的描述。那新员工就会写，最后我们对比一看如果写的完全不一样。那这个导师绝对有问题，要么这个新员工有问题，我们就去找原因，不断地去改进导师的带徒弟的水平，和改进新员工的态度。如果写的差不多，那就证明他们之间的融入是比较有效果的，另外的员工会对导师有个评估。所以就通过这些制度，来让新员工能尽快的融进来。然后一般一个季度我们集中做一次新员工文化方面的培训。

　　每一年我们还要把去年一年进公司绩效表现优秀和潜力评估优秀的新员工集中起来，有一个会师大会。大家再来交流经验，这一年你到公司来，你对集团每个人到谈两点。第一你认为集团好的方面，要继续发扬光大的。第二你认为集团不好的方面。然后这些报告我们都会拷贝给所有的管理人员让他们去看，因为新员工没有成见的。他的很多东西，可能我们深在当局者迷还不清楚，这是我们的一个新员工的培训我们也认为是一个非常有体系的工作。我刚才就花了一些时间，很惭愧的把新希望的一些情况做了一些介绍，那磨把我们的商学院，我们做的其实很不成熟应该说。回到我们今天的这个话题，我们看一下我们新员工的一些图片。这个就是我们的年度会师大会，这新员工他们会集中在一起，有很多活动。回到我们今天的话题，就是我说的名气，人才培养的思考。那么这七个问题，其实每一个问题拿出来我觉得至少讲一天的时间。我相信大家在座的各位，其实也有很多体会很多思考和很多好的做法，只是不向我运气这么好，能够站在上边给大家分享，所以我非常愿意大家对我刚才讲到的，批评指正，然后非常愿意跟各位成为朋友，然后我们下来再做深入的探讨和交流。我浪费了大家几分中的时间，非常抱歉。这里呢还是谢谢各位支持我的演讲。好，谢谢。

主持人周岭：南美的亚马逊河流域生长了很多非常茂密的热带雨林。两粒种子落下来，有可能面临两种命运。一种呢就冲破这个茂密的树冠的遮盖，来接受阳光和雨露，成长起来。也可能就夭折了。那么新希望现在呢已经成长为一棵参天大树。那么他们成长的原因之一，就是在人才培训人才的积累，这个人才的使用这方面，有着非常好的经验。