问题：老师您好，我想问一个问题，就是说现在课程体系这么设计以后，咱们有一整套体系，那么按照这个体系来做培训，头几年都按照这个培训没有问题，每个层次应该培训什么内容，但是时间生产了以后，三年四年以后，那么这个层次的人，有的参加了，有的没有参加，有的走得快，有的走得慢，有的就在这儿做了五六年，他也没提升，有的很快要从别的地方提升在那里。
那么这个层次的人培训的内容，到时候还是五花八门的不一样，怎么解决这个问题。
梅霖：你是什么公司？
某某：我是新奥集团的培训总监。
梅霖：好的这个问题是这样的，其实在座的，很多公司的培训都做很久了，在座的很成熟了，就是说我们MBA，EMBA的课程基本上都学完了，都面临同样一个挑战就是说，我学完了以后还学什么，实际上我刚才谈到一个问题，其实我们整个课程的整个设计，是随着公司不断地发展，在不断的调整，但如果说我们从来没有做过培训的话，我们刚刚开始做，如果从0开始做，那一段时间以后完整的系统，按照我们什么很多培训需求的设计以后，我们形成一套完整的课程体系，那么相应的讲师团队，然后我们进行什么？系统的运作。没有错。
当我们有了一个轮回以后怎么办，那就是我们课程的创新的问题，那课程的创新一定要基于这个公司，整个发展的脉络，如果公司在发展的过程当中，一定会有很多很多新的员工进来，第二个有很多很多新的发展战略，第三个有很多很多新的问题，所以说我们的课程，可能对于新的员工来说，他的框架基本上不会变，但是对整个我们培训的对象来说，那么他很多很多的案例，他会在不断在创新，不断随着公司的变化，公司不同发展是不在不断地调整。
刚才我说了一个很重要的核心问题，就是说我们任何时候的培训，都要基于我们的战略和文化，如果说我们的战略在调整，好那我的课程做相应的调整，如果我们的文化可能有些经营理念，或者管理理念你在不断调整，我们可做相应的调整，只要这两个东西不会有太大的变化，好那我们整个培训是按照原有的步伐在进行推动，他只是在某一个专业技能或者某一个岗位，或者某一些相对应的可能绩效很差的员工，进行个性化的培训。
问题：刚才看到您那个PPT展示当中，就是由双方资源的整合当中，专业咨询机构的一些资源优势和企业的这种优势，看到是可以互补的，那么我这里想请教的问题就是说，企业它在这个咨询机构的这种合作过程当中，怎么样能实现这种企业内部知识的转化和对接，那么专业咨询机构怎么来去运行，有效的去运行这个东西。
梅霖：谢谢，其实我们在做这个过程当中，我们是两个团队的融合，一个是我们专业机构的团队，第二个是我们客户的团队，两个团队一起来运作，也就是说我们基本对方团队大概，一般是三加三的原则，基本上就是六个人组成的团队，一起来运作，那么在一起运作的过程当中，实际上我们在一起的运作当中，也是在培养团队的过程，提出问题就是说，我们在做这个过程当中，我们说了在这个，企业商学院创建的时候，首先要履行它的战略，就是明晰他的战略到底是什么，那么首先把他战略如何变成计划，计划变成任务，任务变成他的行动，然后如何去跟踪，如何去反馈，如何去考核评估，形成一套完整的体系，这是我们做的第一门课程，我们在做咨询过程当中，整个流程系统实际上是很简单的，最关键的就是课程设计。所以说我们守信的是进入一个公司把它的最核心的课程，把它设计出来，在我们进行整个系统的设计的过程当中，同时最核心的课程它也就出炉了，那么最核心的课程在培训的过程当中，我们就不断在进行其他课程的设计。
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