问题：张总，我是第二次听你的课，我觉得很有启发，我这两个问题，第一个问题是干部员工的这个培训内容，时间怎么去考核他，如果说没有达到怎么办，第二个问题是每周一次的培训，咱们这个学习例会，这些内容有没有体系的要求，好，谢谢。

张文：非常好，我用快速回答你第一个问题，就是您所说的，其实我们对培训，是没有学分制的，蒙牛今天没有用学分制去管这些干部，但是我们有一个最好的方法，这个方法就是我们看最终的绩效，也就是说，这些干部他们是从最终的绩效上面，我们去看他的培训效果，我不知道我说清楚没有，也就是说当他今年绩效做得好的时候，我们就让他上，当他绩效做得不好的时候，我们就让他下，但是所谓的绩效，我们最后我们发现这两者是成正比的，培训比较多的人，他的绩效往往它是比较能够上的。
而这个我们没有做硬性规定，第一个问题。
　　第二个问题，每周例会我刚才没有介绍，老牛这个蒙牛就做到很绝，我们规定所有的副总裁，一年讲两次。规定了老牛一个月讲一次，那么老牛有时要出国，他是有特权的，他允许你这个月不讲，但是你要委托你谁去讲，对不对，这是第一个；其他的副总不允许，该讲就是你讲，如果你讲怎么办，我们专门有一个制度，这个制度就是所有的副总裁，如果你不讲一年当中两次每讲到，每缺少一次罚款5万元，作为培训基金，5万真的是5万，这不是假的，那么所有的基层干部，你们要来参加这个培训，参加这个培训如果你迟到，或者你不来怎么办，我们专业有人登记的，如果不来怎么，对不起罚款100块钱，我们不叫捐款，也不叫做什么，我们叫培训基金捐款，名称很好听，培训基金捐款，然后捐给他，就是这样非常好，能不能回答你刚才这个问题。

问题：张总您好，我想提两个问题，第一个是关于刚才你讲的，培训中心和企业商学院最大的一个区别是自己可以研发，开发课程，但是我现在知道的有一些，管理咨询培训机构，他叫一种咨询师培训，他也是结合企业战略和企业文化，帮助企业量身定做的这种课程，和课程体系等等，我想问你一下，你这么看你企业自己做，或者和这个委托第三方来做这种课程设计和开发的区别，这是第一个问题。

张文：我先回答你，不然我会忘了。
　　首先一个商学院，我们认为或者叫做管理学院，他跟培训部一个最大的区别，他应该有他的一个独立的自主一个课程体系，这个课程体系是支撑他的一个核心竞争力，就是说企业有企业核心竞争力，你这个部门也应该有它的核心的东西，对不对，商学院核心东西就是他的一个课程体系，这是第一个。
　　第二个那么自己能够做，当然做好，你自己不能做，你就委托国外面做，但是各有优缺点，自己做的专业性不够强，找外面人来做，它最大问题，他对你这个行业，或者对你企业内部企业文化，不一定那么透彻的了解，同意吗，所以在这种情况下，我们的建议还是自己做，自己做会比较好一些，当然你如果说有钱，然后这个能力比较弱，你可以找外面做，但是你这个弱点怎么去弥补的问题，这是你要去考虑的，不知道能不能回答你这个问题。

问题：那我想是不是可以这样理解，就是自己和这样一个咨询机构，组成这样一个题目合作，会不会达到一个更理想的效果呢？

张文：可以这样去理解，但是怎么讲有时候我们发现，题目越大他有可能最后做出来东西不是我们想要的东西，或者面目有点改变，有没有，有这也是我们要注意，非常好。
某某：好，谢谢。

问题：这边细节的问题，就是我觉得，那么蒙牛这面有高层的参与这样的形式，也就是说这种培训到会议，那么很有力的推动学习组织的构建，但是还是问一个细节问题，每个高层VP，那么它的这个主题专题，它是有他的这个系统的特色的，您怎么样解决这个培训的对象，对需求把握的问题，也就是随着公司的壮大，培训的对象参与的人越来越多，维度越来越大，需求是不一样的，怎么解决这样的问题，这个是影响培训效率的？

张文：好，这是最后一个问题，我想用简单一句话，培训需求本来我是要跟大家谈一下的，对培训需求来讲，所有人都知道，我们讲到培训需求，前面几位老师都讲到，培训管理培训需求什么第一个是什么，岗位的要求，和他技能之间的差距，第二个是公司的发展要求，第三个怎么怎么样。
　　所有人都培训需求从哪里来，我在这里不谈了，我就讲一条请问在座各位，作为一个企业的培训需求，我们刚才已经讲到，哪一个更重要，那么培训需求到底从哪里来的，其他都可以是来源，但是这些不足已成为中央党校，你要成为中央党校培训需求到底从哪里来的？老板的需求，只有这个才是你的第一大来源，不是唯一，但是第一大来源，所以我们在每年的年初，商学院必须有一个的动作，在做我们年度的规划，一定要访谈老总，这个老总访谈了您希望你的员工未来要掌握哪些技能？您需要你的员工应该是怎么样的素质？我们访谈老总把这些东西整理下来，这才是我们培训需求第一大需求，这是我们想说的观念。

问题：我对蒙牛下一步发展比较感兴趣，大家看到蒙牛的飞速发展，是得益于牛根生总裁的人格魅力，和他钱散人聚的这个理念，那么他现在正在准备退休，至少是退居二线，那么现任总裁不可能完全复制牛根生的模式，那么蒙牛如何保证今后继续的快速的发展，有这方面的计划吗？

张文：2005年春节，我们特别请了全世界最著名的战略管理公司，麦肯锡，为蒙牛作了一个战略，未来五年蒙牛将往哪里去，这个战略做完了，做完之后从牛总到整个管理层，对于这个战略都相当的认同，于是这次招聘总裁，董事会说得非常清楚，就是你总裁能力再强，必须要严格照着这个战略来走，也就是说这五年的战略你是必须要走的，按照这个来走的。所以我在很多记者访问我的时候，我曾经都跟他说到这两个理念，一个牛总还当董事长，第二个蒙牛今天已经三权独立，也就是说董事会做董事会的事情，总裁做总裁的事情，党委做党委的事情，蒙牛虽然十个民营企业，但是他的党委工会的建制，非常的完善，所以在这三权相互监督，相互依赖这种前提下，上面有董事长和党委，下面所有的副总裁，包括我们现在所有的员工，都是蒙牛内部的，所以新进来总裁，我们的要求就是一条很简单，那就你要严格照着这个走，上面董事会会有监督，下面我们会有批评和自己批评，所以我们应该可以规范蒙牛未来五年的高速发展。谢谢您。