只有珍惜每一秒的时间，才能让每个阶段都有每个阶段的提高，“莫虚度”是成功的前提，成功的定义其实就是让自己快乐，让自己认为活得有价值。

周昌湘欣赏道家“顺势而为”的思想，为自己的咨询公司起名为“庄周”，力求做到以一颗平常心对待不断进步的事业。 周昌湘戏称自己是“二一族”，“二一族”是台湾很流行的词，专门形容那种一半时间在大陆、一半时间在台湾工作生活的人。他笑着说自己过的是“飞人”、“非人”的生活，但语气里全无对这种“非人”生活的抱怨，有的是对选择的无怨无悔和对未来充满信心的期待！

中国的生产效率比不上先进国家，是领导力低下所造成的。在领导力开发这方面，石药集团的“行动学习”或许可供借鉴。

如果动机不良善，中国式管理的功效不但很小，而且可能造成人与人之间互相不信任的严重后遗症。

管理基本功是一项“滴水穿石”的培训工程，它让企业大部分工作都例行化、规范化。

员工的个人能力可以推动组织的持续发展，员工的成长也就带来组织的成长，这是双赢的结果。

在人力资源管理中，薪酬体系具有不可替代的激励和导向作用。因此，企业拥有一套兼顾效率与公平并适合本企业特点的薪酬体系，对企业发展、调动员工积极性是非常重要的。在薪酬变革中，咨询顾问或者人力资源主管经常把以前成功的案例或专业概念，强加给客户或公司，告诉老板全球多少个跨国公司都是按这种方式做的。他们往往忽略了每个个体在改革之前的历史，或者说产生了“路径依赖”。要想让薪酬改革顺利进行，必须关注两个核心问题、三种模拟测算方式和改革的八大步骤。

老子曾说过:“知人者智，自知者明。”自知很重要，因为它是很多优良素质的基础，一个人最可怕的就是没有自我认知。 隋代思想家王通也说:“自知者英，自胜者雄。”只有自知，才能自胜，我们只有不断地发现自己的弱点、缺点，才能不断地战胜自我、超越自我。 另外，《孙子兵法》云:“知己知彼，百战不殆。”这里我们往往强调知彼，其实，知彼也是从知己的基础上做起的，连自己都不了解的人怎么能够静下心来去研究别人呢？ 意大利著名政治家马基亚维利，应该算是政治学的开山鼻祖，他曾经说过:“不先了解自己就去领导别人，或者想去领导别人，可说是有勇无谋，必将招致不幸与失败。”这和老子、王通、孙子的自知之说是一致的。如果我们不知道自己的优势在哪里、弱点在哪里，就去领导别人，即使是一支好的队伍也会被带得混乱不堪。 TCL集团的总裁是李东生，万明坚是其旗下TCL通讯公司的老总。可以说，他为TCL立下过汗马功劳。2003年，TCL集团净赚16亿元人民币，其中有75％来自电话和手机，可见万明坚是整个集体的顶梁柱。但是在2004年年底，万明坚突然离开了TCL集团，离职原因不为人知。万明坚只解释说，在TCL工作很累，应该以健康为重。尽管如此，大家还是猜到一二，因为在万明坚辞职之前，曾与李东生发生多次冲突，而且矛盾相当深。 曾有一篇访问稿描述过这一过程。当时李东生手下有两个人，一个是万明坚，另一个是杨伟强。杨伟强是新加坡国立大学EMBA的学生，他掌管着TCL的电脑业务，万明坚掌管的是电讯业务。两家公司都曾经出现过问题，但李东生给杨伟强的调整时间较多，而给万明坚的时间较少，但调整不好，万明坚只能走人了，这好像不公平。因此记者就问李东生:“为什么您给杨伟强比较多的时间调整，却不肯给万明坚时间调整呢?” 李东生的回答也很简单，他说:“我愿意给杨伟强时间调整，是因为杨伟强知道他犯了什么错，问题出在了什么地方。我不愿意给万明坚过多时间，主要是他认为自己没有问题。而这正是问题所在。如果公司认为你有问题，你却认为自己没有问题，那便是没有自知之明，这就很难在一个企业中立足。” 在此，我们不是讨论万明坚辞职的真正原因，只是借助李东生访问稿的内容来说明一个领导者自知的重要性。

现代公司的所有权与经营权相分离，但是容易产生机会主义。机会主义的产生有一个过程，先要清楚公司里的各种关系。董事会是财产所有者的代表，有权把财产委托给他人管理，是委托人，总经理是董事会雇来管理企业的专业人员，是代理人，这两者是委托代理关系。但是，公司的实际所有者是股东，董事会仅仅是所有者的代表，董事会对股东而言是代理人，对总经理而言是委托人，具有双重身份。总经理得到了企业的经营管理权之后，再把它们委托给不同的部门经理，这时总经理成了委托人，部门经理成了代理人，总经理也具有双重身份。部门经理接到任务之后把具体工作交给下属去做，员工变成了最终代理人，部门经理变成了委托人。现代公司中人与人的关系就是一系列的委托代理关系，公司越大委托代理关系越复杂。 各级委托人、代理人都有自己的个人目标，这和公司总体目标并不完全一致。如果每一层委托代理关系之间都有个人目标，整合在一起工作必然没有效率。企业讲究的是团队成员之间的协调一致，要解决这个问题就要让委托人和代理人之间签定合约，规定双方的权、责、利，各方都按照合约来办事，个人目标不同不要紧，只要按照合约，你就得为公司总体目标工作。 这里的合约指的是完全合约，即签约双方相互完全了解，拥有完全信息，可现实是一个不完全信息的社会，委托人和代理人之间并不完全了解。信息中的公开信息可以通过常规方法获得，私人信息却不可能都得到，所以签订的合约是不完全合约，对双方的权、责、利不能做一个完全的制约，代理人可以在不违背合约的情况下从事利于自己的行为，这就叫机会主义行为。比如合约上无法规定总经理开宴会的次数，但总经理却有权开宴会，他可以以工作需要为借口，经常举行宴会，请自己的朋友与关系户，建立密切的关系网，这些人对公司没有什么用处，只对个人有用，这就叫工作中消费，是机会主义行为。 这种现象在现代公司里面非常普遍，除了高层管理者，一般员工也可以进行机会主义活动。比如，合约里不会规定员工上厕所的次数与时间，既然这样，员工就可以借上厕所为名，到厕所里抽烟、聊天，休息半个小时，这也是机会主义。

打造“让人喜爱的公司”，首先要成为一个让人喜爱的人，刘渊是身体力行地做到了。

“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。”————柳传志

“拿什么去吸引优秀人才？”我们是否经常会这样叩问自己？ 有竞争力的薪酬、舒适的工作环境、良好的企业声誉以及成就感和地位等，都是有吸引力的。但重要的是什么？有些提供高薪的企业并不能吸引人才，但是展示了培训优势的企业却做到了。因为高薪并不能体现企业的某种文化，而完善的培训体系却向雇员展示了公司“学习型组织”的良好形象。 事实上，是否有良好的培训与发展机会，正成为员工关注的第一因素。

领导力已经被轰轰烈烈讨论了几十年，然而多数企业对于如何开发领导力仍然极度迷茫。且不管学术界怎么争论，百年基业管理顾问公司举办的“2006年领导力实践分享年会”，就是要你从实践中成长……

上司要看得起部属，部属要对得起上司。一方面“看得起”，一方面才“对得起”，彼此是相对的，称为交互性。有一方面“看不起”，就可能引起另一方面的“对不起”，这才是合乎人性的互动法则。“仁义道德”长久以来已成为中国人的口头禅。人人会说，却大多不求甚解，并不了解它的真正意义，以致口耳相传却不能在日常生活中付诸实践。

培训是一项系统的工程，必须发动公司中的每位员工一起参与，每个人都要接受培训，每个人也都是培训师。 如何在一个大型的集团中充分发挥培训的作用，使得培训与公司的日常经营活动密切相连，这是一个很大的命题。现任港华投资有限公司的副总经理的杨松坤，主要负责集团的人力资源与培训，多年的培训从业经历使他积累了丰富的培训经验，形成自己独特的见解与做法。

提升职业化素养可以分成两大部分:首先要具备职业化心态和意识;其次要磨练职业化素质。 最近的一次校友聚会上，几个从事人力资源的朋友都不约而同地讨论着同一个问题——新招的员工虽然从简历上看不乏名校学士、硕士，考下的职业证书、IT证书、外语证书更是令人眼花缭乱，但是为什么到了工作岗位却常常出现各种状况，表现不尽如人意呢？“你们培训公司有没有针对企业新员工设计的课程啊？”有人将目光投向了一旁正会心微笑的我。其实，对这个话题我恰好也有不少感想，而且在我们公司，就有一个发生在项目实习生身上的鲜活案例。

故用兵之法，教戒为先。一人学战，教成十人；十人学战，教成百人；百人学战，教成千人；千人学战，教成万人；万人学战，教成三军。 三招打造卓越团队 培训是以职业者为主体，以培训师为主导，通过宣导理念、传授知识和训练技能，改变个人行为，进而提升组织绩效的活动。培训的定义包含三层:第一，它揭示培训师与学员之间关系问题，就是主导与主体关系；第二，它揭示培训要达成的三项任务：宣导理念、传授知识、训练技能；第三，它揭示了培训目的:改变学员行为，最终提升组织绩效。 有竞争就有培训。所有的竞争都围绕着产品和服务来进行，而产品和服务又都依靠人来实现。这里的人不是一般的人，而是结构化的人——一个专业化的团队。

他是英国知名的里兹大学(Leeds University)纺织学博士。上世纪80年代，由于对新技术和香港经济发展的贡献，他获得了香港十大杰出青年的荣誉。90年代，他毅然投身于上海，并出乎意料的进军美容产业，创办了沪上人人皆知的“佳莉雅”品牌。2000年，他又进军教育培训产业，经过6年多的奋斗，如今，旗下已拥有9个国际知名的培训品牌，其中Tack、TMI等已成为中国以及亚太地区培训市场中最具影响力的品牌之一。

如何激发创意灵感、保持创新文化，是以创意为灵魂、以创意傲然业界的奥美整合行销集团培训最重要的任务。 眼前是一本精美的菜单。封面印着“红厨私房菜”几个大字和一幅饕餮图案。翻开菜单，第一页是“三月精选”，还附有宣传广告语:“开春时令菜、补心虚养底气强筋骨”。菜单分两大部分:红厨自助餐和红帮菜。当你仔细看菜的名目时，就会发现奥妙所在，这原来是一本与众不同的培训课程“菜单”：自助餐包括“提案包装时鲜锅”、“市场原理瓦罐煲”、“数字化沟通串串烧”、“创意魔法汤”等，还特地注明，这些自助餐皆需预订，丰俭随意，25人即满席。而红帮菜“提案技巧开胃碟”则指明由各部门当家钦点才能参加。

2006年10月24日，第二届中国培训与发展年会在上海召开，这场被称之为培训界级别最高、规模最大的盛会吸引了近1000多名关注培训与发展的参会者。会上，60多场精彩演讲。学习型组织创始人彼得.圣吉也专程来到年会现场，和大家进行了深入的交流。