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实战对对碰——答案无对错，只看谁更高！

南方营销风雨前行

进步，惟有转变

　　1997年的南方测绘已经成了江湖上的老大。这一年的3月21日到23日，在广州的松涛宾馆，南方集团副总经理杨震澎在这一年的经理年会上做了《关于南方公司转型期的思考与发展设想》的报告，其转型思想的主要起源来自于“急于寻求突破，不能再这么徘徊下去，否则越慢越有问题”。

　　1997年初，南方共有9个下属分公司和3个工厂，总产销额为5000万，每个分公司约有6到7人，采用开办门面等用户上门购买的传统销售方式，按此规模，分公司年销售额达到300万则是到了一个相对饱和程度。
　　1997年又是南方产品相继成熟的一年，测距仪、电经、ＧＰＳ、棱镜、软件等产品质量可靠，产量上升幅度较大，强大的产品开发、研制、生产能力受到了相对滞后的销售能力的制约，引起销售能力不足的主要原因是销售方式过于陈旧，无法适应市场竞争的需求。杨震澎副总代表南方高层所做的报告所指的转型其实未涉及到“销售方式”，主要探讨的是生产规模、质量提升以及扩大销售网络等问题。当这本《关于南方公司转型期的思考与发展设想》和全集团经理见

面的时候，大家已经隐隐地意识到：按转型设想所进行的转型，即使全部成功，也充其量是量的提升，要有质的飞跃恐怕要有“基因突变”才可以。

序幕隆重拉开

　　1997年10月19日，南方总部在北京召开经理（厂长）“碰头”会，会议的最主要内容就是讨论“经营方式转变的问题”。经过三天20余位经理的“碰头”讨论，1997年11月，南方《内参》发表了《“碰”出经营新方式》一文，上门为用户介绍产品、解决问题的全新销售方式正式启动，南方内部称之为“跑营销”，总经理马超说：“跑则成功，不跑则不行！”
　　轰轰烈烈的营销在众位老总的大力宣扬下隆重拉开了序幕，但是，如何尽快培养出适应新销售方式的人员？又成了一个迫在眉睫的问题。擅长于人性化管理的杨震澎副总此时参照联想集团的“入模子”方式，于1997年年底在集团总部举办了营销员培训班，这也是后来在测绘界享有盛誉的“测绘黄埔军校”，总经理马超的“校长”头衔也是由此而来。
　　1997年12月13日，南方测绘首批营销员培训正式开始，第一批吃螃蟹的人共11个，清一色全部是有一定工作经验、熟悉测量专业的学员，他们在近60天的“长训”里系统接受南方的“洗脑”，仅维修培训一项内容就花掉了近20天的时间。同时，集团也重金聘请了广东工业大学知名教授、美国友邦保险顾问等大腕来传经送宝，学员们既接受了南方历史、文化、理念的灌输，也对公司产品、技术有了一定的掌握，更为重要的是学到了关于市场营销的基础知识和基本技巧，为他们在未来出去搏杀打下了良好的基础。

起步勃勃生机

　　1998年5月19日，杨震澎签字颁发了《关于营销员转正及实施营销制度有关问题的通知》，这也是南方集团关于营销的第一个“红头文件”。11月10日，《营销制度》正式实施。
　　《营销制度》建立了营销的框架和管理模式，为营销的全速启动打下良好基础，因为有了这样一个全新制度，南方销售很快进入另一个春天。然而，在《营销制度》中对于营销员的收入、提升，描述简单，缺少细化和可操作性的日常运作规定。
　　从“黄埔”二期开始，南方的营销队伍基本从应届大中专毕业生里选拔。1999年、2000年和2001年，南方集团共招收应届毕业生300多人，一半以上的力量充实到了营销战线。
　　南方的营销员们在中国的各个地区开始了人生初旅，他们没有太多的社会经验、没有突出的销售技巧，他们拥有的只是学生时代的真诚和质朴、水滴石穿的执着和韧性、专业公司的底蕴和技术，不到一年的时间，南方营销员普遍得到了用户的支持和信任，成为测绘界星级服务品牌。
　　截至1998年底，南方共有营销员36人，总体业绩为745万，人均为21万；1999年，人数增加到53人，营销业绩突破2500万，人均近50万。

风起山雨欲来

　　强大的压力使这些初出茅庐的学生迅速成长，他们要不断学习以提高自己的能力为用户切实解决问题，他们要用最真诚的笑脸和心灵来和用户交朋友，然而，一个星期有五天在外奔波，最让他们感到难以忍受的是人在旅途的漂泊和客在他乡的寂寞。
　　张晓江是黄埔一期的学员，是南方的第一批营销员，从1998年6月正式转正起一直负责粤东地区，凭着其认真负责的态度和熟练、专业的技术很快得到客户的信任。
　　张晓江（现广州分公司技术部经理）：刚开始的热情和挑战意识很快变得平淡无奇，《营销制度》上对于营销员空间的提升却是寥寥几句，很不完善，能力难再提高、缺少上升空间使我有些倦意，1999的营销大会也证实了这种想法并非我一人所有。

爆发沉默不再

　　1999年10月5日，南方首届全国营销员大会在南京举行，大会的目的是“聚会、交流、相互激励、共同进步”，事实上，“聚会、交流、相互激励”的做法是实现了，却没能实现“共同进步”。这个会议成了典型的“两会”，上面是大会：几位老总和营销精英们神情激昂，为下一年度的销售计划积极认领指标；下面是小会：大家普遍觉得缺少上升空间，与分公司经理冲突较大。杨震澎作为南方营销的负责人，也隐隐感觉到大家情绪不满，许多营销员在和他的单独沟通中，都谈到了很难处理好与分公司经理的关系。
　　当时南方公司是坐销与营销两个系统并行，很多业务都要由分公司经理来判断此业务到底是“营销”做成的，还是“坐销”做成的，藉此给营销员计收入，这无形中为经理和营销员树了个屏障、产生了隔阂，其次的冲突来自于双方缺少沟通，许多营销员经过一周的奔波都不太敢回公司，因为没有做成业务的他们要面对的是经理的“冷面孔”。
　　作为南方集团的经理，他们要面对更多的压力，无论是来自客户、总部、财务、技术都够他们忙上一阵，而对营销，一方面为营销员的出差而挂怀，另外也会十分在意每一单业务的成败，因为高额的出差费用如果换不来较好的成交，那分公司必然难以运行。从根本上双方不存在任何矛盾，最糟糕的事情就是双方太少沟通，缺乏互相的理解。
　　1999年12月，张晓江离开了南方公司。新千年的春天，南方测绘经历了实行营销以来最大的一次阵痛，用杨震澎副总的话来形容就是“比较严重的人才流失事件”，从北至南，北京、南京、武汉、杭州、广州相继有一些优秀的营销员离开了南方集团……

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2、我们将在下期特刊中公布本期案例中的企业实际采取的措施，并从回复的方案中选出三个作为最佳方案予以公布，供大家参考、交流；
3、对精选出的三个最佳方案，我们将请业内专家点评。

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特约专家：
张晓彤：1992年至2002年十年间在三家欧美跨国公司就职，其中1994年至2000年就职于诺基亚中国投资有限公司人力资源部，先后任人力资源主管、招聘专员、北方区人力资源经理，诺基亚学院非技术课课程经理。2002年至2003年任金蝶软件（中国）有限公司北方区人力资源总监，同时参与企业大学的体系建立。现为专业培训顾问及管理咨询顾问，中国人力资源开发网专家团成员，国家人事部全国人才流动中心特约顾问。　　从1995年开始，张晓彤女士受北京及外地若干顾问咨询公司及民营、高科技公司之约讲授公开课，录制教学片及举办企业内训，其讲课风格以亲和、深入的实务派风格见长。
张晓彤专题>>

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实战性创新性系统性

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轻松一刻：

被冷落的顾客

　　老王在餐厅坐了很久，看到别的客人吃得津津有味，只有他仍无侍者来招呼，便起身问老板：“对不起，请问我是不是坐到观众席了？”

聪明的售货员

　　一位客人到超市买东西，可是东找西找就是找不到想要的。
　　售货员走上前去询问：“先生，有什么需要我帮忙的吗？”
　　“我想买半棵高丽菜。”那人说。
　　“抱歉耶，本店只能卖整棵的。”售货员说。
　　“不！我就是只要买半棵高丽菜！”
　　售货员没办法，只好去询问经理：“经理，外面有一个混蛋硬要买半棵高丽菜……”
　　想不到一转头，那顾客就跟在身后！
　　“咳……而这一位先生呢，想买另外半棵。”售货员马上改口说。
　　之后，经理觉得此人反应不错：“我想调你去凤凰城分公司当主管。”
　　售货员听了立刻不以为然，不高兴地说：“拜托！凤凰城那种地方只有妓女和曲棍球球员才会住在那儿……！”
　　经理顿时脸色大变：“是喔，真不巧！我老婆在凤凰城已经住了两年了……”
　　售货员立刻问道：“嗯嗯……那……你老婆是打哪一个位置的？”

各显神通

上期答案：

控制物流灭大户

　　二级市场存在着与周人法下家分庭抗礼的经销商。斩杀大户，最主要的是要有一批很好的二级经销商。事实上，除了周人法的二级分销商，众多同样有实力的经销商还是比较多的，只是比较分散而已，若能整合起来、团结起来，一样是非常强大的分销力量。促动他们的长期欲望是：拥有自己独立品牌的产品，和自己独立运作的市场。那么除了让利以外，还有什么东西能够打动他们呢？无非有两点：一是减少风险，主要是减少库存的压力；二是继续加大对他的二级分销商的帮控，使他的二级网络更强大。
　　大户本身存在着致命的弱点：像周人法这样的大户其实是有致命的弱点的，那就是习惯了被厂家哄着，对厂家牛烘烘地惯了，认为厂家不敢拿他怎么样，同时赚钱也赚得"顺手"了，很容易被麻痹。这往往是大户在和厂家打交道的致命弱点。
　　企业能否在短时间里将新的经销商迅速扶植起来将最终决定渠道变革的成败。周人法不让AWORD直接插手市场开拓，要那些厂方业务人员做服务，正好让AWORD有了一支很强的助销、协销队伍，扶植经销商成为了AWORD的强项。企业原有的营销队伍稍加培训转型，前期注重其区域开发的能力。这样，既能开发市场，快速挖掘经销商，又具有帮扶经销商的能力，这支队伍还是靠得住的。
　　通过上述分析，一个词汇就在我们眼前凸现出来：物流。
　　为此，梁佳汇采取了以下措施：
　　1、控制渠道。牢牢控制物流的企业当然掌握了叫板大户的重要筹码，企业之所以选择大户，好处有两个：一是其分销能力强，二是其具备资金实力和仓储实力。与之相对应的是：二级经销商之所以愿意和一级经销商合作，还不是因为自己的实力不济，而大户却能够很好地给他们运输产品，提供各种服务？如果失去了资金、仓储和物流的优势，大户就像被砍了一只胳膊。实力弱化了一半。
　　2、做物流，打服务牌完全可以麻痹大户。由于周人法经销品牌很多，仓储压力和资金压力都很大，他也想解决这个问题。同样，他对下家要不就是送货，要不就是下家自己提货，时常出现下家断货的情况。由企业直接做物流，对此，周人法自然十分满意，AWORD缓解了他最头痛的仓储和资金压力，同时又是在几乎没有资金投入的情况下赚钱。
　　3、控制下游经销商，不能让周人法警觉。以送货为由，业务人员有了直接和下一级经销商接触的机会，拉近了厂家和基层经销商的关系，同时业务人员可以为二级经销商的替换做大量的市场摸底和遴选工作，有了进一步发展的可能。
　　4、做物流，触角深入到了终端。酒业的二级经销商大多对仓储、铺货、终端配送等物流环节的管理并不了解，极其需要企业在这方面的服务和指导。这又为企业将触角深入到终端提供了条件。
　　5、做物流，树立了企业的竞争优势。能很好地在物流配送上为经销商服务的企业很少。大多数竞争企业的竞争手法都是围绕着促销、价格进行，AWORD替经销商做物流，不但减少了经销商在物流环节的投入，降低了经销商的成本，同时也提升了AWORD企业的市场竞争力。
　　6、做物流，降低了货款风险。企业直接做物流，使原先零散地分布在市场上的货款大大减少，通过快速的货物流转达到经销商和厂家资金的快速流转，降低了货款风险。
　　总结：AWORD企业为周人法做物流，看上去是继续在周人法仓储和资金等最薄弱的环节上，加强对其服务，实际上是向其网络渗透乃至最终斩杀他的杀招。
　　为此，AWORD企业精心招聘了一批酒业一线高手，被针对性地派往周人法最大的11个市场区域，他们各自对被派往的区域十分熟悉，有很多老关系。他们的身份是"物流服务专员"，但实际上他们都是这些大区的经理。
　　对于替代经销商，AWORD企业给出更低的价格（当然这个价格要高于原来给周人法的价格，但低于周的出货价）、更灵活的促销、更多的人员培训、更到位的铺货补货服务……这些软政策，对替代经销商有着很大吸引力，一个替代性销售网络很快建立。
　　一夜之间断了周人法的货。在各方面准备到位的情况下，这包括：
　　·周人法货款结算清楚；
　　·周人法销售网络的存货几乎为零；
　　·各配货中心货源充足；
　　·替代经销商准备就绪；
　　……
　　AWORD企业几乎是在一夜之间将周人法的货给断了，痛灭周人法就此结束。

互动风云榜：
Nom.1
Slj:	slj@yahoo.com.cn
如果我是梁佳汇，我会在稳住周人法的前提下，在暗中建立自己的独立分销渠道，以零售企业的采购配送为主，成立自已的全国销售网点，配送可以学习一下沃尔玛的配送流程，这样巩固好自己的分销渠道后与周人法讲条件，如果周人法不同意配合，可以暂不给他货压制他；如果双方能友好合作，周人法可以把梁佳汇的货卖得很好，他也会有很好的利润回报，如果不给他货他会有损失。在这种情况下，可以让他的进货价与销售点的最低价一致，并使他先付款后给货，在价格平等的条件下两方面销售，周人法提高销售额，梁佳汇的全国销售网点则着力于企业形象与市场回馈，最终达到与周人法互相发展、双赢的目的。


Nom.2
邵海荣:	born2run@163.com
根据波特竞争优势理论，梁佳汇应该多找几家代理商，不要只是依赖一家，以压低代销商的侃价能力；并且也可以疏通直销渠道，直接与零售商联系，建立自己的销售网络。


Nom.3
Zcm:	zcm@email.com.cn
开发新的品种，通过新品种专卖来培育和发展自己的经销渠道。不给周新品的经销权。

专家评点

　　在受众对第一期案例的的分析与回复中，我们看了到了各种各样的分析与应对措施，有的主张梁佳汇尽快回收货款，切断周人法的货源，不再与周人法合作；有的主张建立自己全新的销售渠道，尽快打开市场；还有的主张梁佳汇努力学习，加强自身修养，提升自身领导水平，尽快提升本企业的核心竞争力，以达到占领更大的销售市场的目的，等等。相比之下，我们选出的这三个答案要比其他答案更高一筹。
　　在新的世纪里，一个人、一个企业能不能发展、能不能快速发展，并不取决于一个人的能力或一个企业的实力，而是取决于其合作能力。合作能力越强，就越容易得到发展，发展速度就会越快，反之就会相反。
　　在本案中，周人法作为AWORD酒业的销售大户，与AWORD酒业的合作是一种非正常的合作策略。作为一个销售商，本应该提高本企业的销售能力，提高企业的核心竞争力来增加企业的利润，而周人法采取的却是以占有AWORD全国30%的销售市场作要挟，以压低厂家的价格、损害厂家的利益为手段来达到自己的目的，这种策略一旦达到厂家的极限时，就会迫使厂家忍痛斩杀周人法以保护自身的利益。对AWORD酒业来说，不管最开始是什么人开始与周人法合作的，但到了此时，梁佳汇的任何一个业务员或业务经理，都已经对周人法一筹莫展了，在这个时候，作为一个企业的领导人、决策者，梁佳汇如果再不出风头，受损的必将是AWORD酒业和梁佳汇自己。尽管如此，作为最高决策人，梁佳汇也必须要考虑合作问题。只不过，梁佳汇要考虑的是，与谁合作、怎么样合作才能从根本上保护本企业的利益？
　　对于AWORD酒业来说，已经是国内白酒业界有一定知名度的品牌，这样的品牌在业内还是有一定的优势、一定的吸引力和号召力的；经销商追求的就是利润，因而对经销商来说，如果一个业内的品牌产品能给其带来利润，经销商当然也会考虑经营。
　　但是，怎么样斩杀周人法？这就是个策略问题。在这里，梁佳汇并不是直接断掉周人法货源的，而是结合本企业的实际状况，充分利用了现有的人力资源和物流配送渠道，在建立自己的一套销售网络后，迫使周人法最后出局的。这就是三十六计中的“借刀杀人”。
　　很多人都知道康熙大帝智除鳌拜的历史故事。由于清初鳌拜曾为满清入关、称帝北京立过汗马功劳，以至于到了顺治帝时有了八位顾命大臣，而位列八大臣之首的鳌拜至康熙幼年称帝后可谓权倾朝野。但此时鳌拜已心生不二之心，企图要挟小皇帝康熙，这就严重影响了康熙皇帝乃至整个清王朝的利益。但是，康熙皇帝并没有立即除掉鳌拜，而是一方面以自己潜心读书和耽于玩耍麻痹鳌拜，另一方面“瞒天过海”，让韦小宝训练了一支自己的小“卫队”，并暗中结交其他对鳌拜极为不满的大臣，最后一举除掉了鳌拜。（参见《康熙大帝》、《韦小宝传》、《鹿鼎记》等）。
明朝时宦官魏忠贤称为九千岁，可谓一言九鼎，野心勃勃，但崇祯皇帝并没有被魏忠贤所吓倒，而是借助魏忠贤的反对者，将一时间声名赫赫的魏忠贤除掉。“君子性非异也，善假于物也。”《三国演义》中王允杀董卓，实际上也是巧妙运用了这一计策。
　　那么，如果抛开现有的物流队伍，建立一支自己的销售队伍是否可行呢？我们且看一个案例。2002年在《财富》杂志中排名第491位、当年营业额103.43亿美元的“美国白色家电”第一品牌的惠而浦公司，1995年曾与上海水仙电器公司合作建立上海水仙惠而浦有限公司。但是，在销售流程中，由于惠而浦对合资企业有着极强的控制欲望，他们不是利用了水仙电器现有的销售渠道，而在重新斥资，建立自己全新的销售网络，结果就遭遇了全局失利。重新建立销售队伍或者实行新品专营，一方面浪费了现有的人力资源与销售网络，另一方面要重新投入人力物力，拖延了时间，提高了销售成本，因而归于失败的可能性极大。在这一点上，惠而浦公司的案例也许能给我们以更多的启发。（参见李海龙先生《考验——跨国公司“败阵“中国实例教案》）
　　作为企业的最高领导人、决策人，一切事情都可以放手让干部去做，在干部解决不了的时候站出来，一出手就是杀着，这才是高超的领导艺术。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（本期评点：中华企管网副总编曹岩）

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