（1）、了解员工丧失工作积极性的原因
　　首先要查明原因。也许是由于工作压力大，家庭繁锁事多，本身的身体状况不佳，或许是因工作本身和领导者工作方法出现的问题等等都会出现消极现象。
　　（2）、定期与员工交谈，增加凝聚力
　　通过与员工经常性地交谈，了解员工的整体情绪或个别潜在问题的情况如何，哪些方面有可能影响到员工的积极性，提出问题所在，对症下药，如果是因工作量过多的员工要配帮手支援，这样会更好地完成任务。
　　（3）、变换工种，创造培训机会。
　　在员工丧失了工作积极性和工作态度欠佳时，不能横加斥责，而是要有为他们将来的发展投资，提供培训机会。变换工作环境，让其员工对新的工作岗位有一种新鲜感，并在有可能的情况下重用员工，在新的岗位上获得意想不到的上进心。
　　（4）、对表现突出的员工加以肯定。
“突出表现”的概念没有固定标准，它是因不同任务、工作而变化。重要的是能识别并奖励给那些真正做出了突出贡献的人。首先要定固定分配方式，确定的最高标准不应高不可及，因为任何人在工作过程中出错是不可避免的，所以制定目标，把奖励分给那些工作做得好的人。
　　（5）、奖励业绩的选择和奖励方式。
　　从业绩方面可选择：可降低成本的能提高服务质量的使客人满意的表现形式进行奖励。奖励方式可用赞美的语言以及送礼物、提供假期等进行激励。礼物和假期相比之下都比现金奖励来得便宜、实在，但都没有对他们的认可来得更有效。一个人在事业上的成就，只有现金的激励是远远不够的，他们最需要的是获得大家的认可，哪怕是一句"谢谢"也会感到知足。
　　（6）、合理安排员工的工作。
　　员工自身需要进步，作为管理者要主动帮助需要进步的人，并且利用手中的权利，安排他们去完成正常工作范围之外的任务，以增强员工的信心，增加他们的经验，也体现出管理者对他们的进步感兴趣。
　　（7）授权员工，下放权力。
授权给员工，不仅能激发员工积极性，而且能够提高每个人的表现水平。如果员工的知识和能力不能受到重视，就会丧失工作积极性，也会对外部强加给他们的东西产生抵触情绪，所以在有大的举动前要与有关人员商量，鼓励他们为改进工作尽责。
　　美国企业相对于中国企业，拥有上下级之间较小的权力距离，下级通常认为上级是"和我一样的人"，美国人在"管理"这一概念的含义中，特别强调"授权"，他们信奉最接近过程的人最了解这个过程和问题，对问题最有发言权。美方的高层经理通常会给下属制订一个目标，然后就是由下属来达到这个目标和成果，高层经理只是以成果来衡量目标，至于中间用什么样的方式去做，他基本上是不会干预的。任何一个阶层的部门经理，都可以在部门的范围之内作决策，如何把工作做好，只要不违反公司的商业道德即可。例如，部门内部员工的招聘、升级，每一个员工的工资调整，都是由部门经理来决定。也就是说，每一个部门，不管你是多么小的一个经理，只要你底下有员工，归到你的部门管，那么，你就有全权来管。
　　（8）管理者学会扮演不同角色去分析、解决员工的实际问题。
　　管理者在与员工相处时不应带有偏见，要把注意力集中在员工的业绩上，而不是他们的性格、习惯或外表。工作中能偏袒，因为被偏袒的员工会因此被团体所冷落和排挤，更会挫伤那些没有被偏袒的员工的积极性。要通过严格和友好的方式达到好的目的，激励员工发挥他们的实际能力和潜在能力。

　　如果总经理直接安排员工具体的工作，作为高层经理如何处理？基层干部如何处理？

曾仕强教授的回答：
　　这是个很重要的问题，中国人经常这样，我们不容许底下的人越级去找总裁，但是没有人禁止得了总裁直接找到基层交办他事情。这是中国人矛盾的地方，底下找上去，大家就骂他，你越级报告，上面找到底下，没有人会有话讲。
　　你敢去跟总裁说，总裁我是经理，我好歹是个经理，你要透过我才能找他，你怎么直接找他呢，他说你还好意思讲，我都在找你，你不晓得跑到哪里去了，你还敢讲我，你就完蛋了，我跟你讲，找你三天都没找到，对不对，你自暴弱点，而且他会告诉你，我找他是我私事跟你无关，我私事你也要知道，你管得未免太多了，我在问他我小孩要去哪里读书，这种事要问你吗，你也完了。
　　总裁有绝对的权力可以找任何人，要不然怎么叫总裁。我也受这个苦受得很大，总裁找我底下的人，事后又问我，那件事情怎么样，我说我不知道，他说你当主管当到什么都不知道，你当什么主管？我说你直接找他又没找我，我找他，他是谁的人呢，他不是你的人，难道是我的人吗，你又完了。
　　我必须要跟各位讲中国人这一套几千年的锻炼，你搞不过他，但是我还是有办法，我心想我搞你总裁不过，我搞他总搞得过吧，你试试看，我的办法百分之百有效果，我会跟我底下人讲，我说总裁比我大，总裁再怎么说都是比我大，总裁可以找我也可以找你，他怎么不能找你。所以如果总裁直接找你的事情，你就去做好了，你不要告诉我，你告诉我干什么，下面加一句就好了，除非要我负责的才告诉我，不要我负责的不要告诉我，他所有的事情都告诉我了，他告诉我，我说你不要告诉我，他说不行你要知道一下，你看他急得要死，跑不掉了。
　　任何事情都要有方法，没有方法叫苦连天有什么用。你规定没有用，你规定说凡是总裁找你，你一定要报告我，连总裁都不同意，我叫他是机密的事情，难道你要知道吗，我一点机密都没有吗，那我怎么负责呢，对不对，因为他小舅子是在某一个地方服务，我要他去疏通疏通，这种事情也要让你知道吗，你就很难堪了。
　　所以我说你不要告诉我，不要告诉我，就是你应该告诉我，才告诉我，如果真的是机密你就不要告诉我，你告诉我干什么，他就知道了，要给人家一条活路嘛，免得搞得大家太伤脑筋了。制度就是把他绑死，让他走投无路，最后他就走不通了。

　　　　　　　　　　　　　　透过他人成事

　　　　　　　　　　　　　　　　　邱明正
忙忙忙

　　最近与一位总经理谈话，他不断地在抱怨，说：“我实在太忙了，每天忙进忙出。里面要管，外面也要管。大事要找我，小事也要由我决定。公司如果没有我，不知要怎么办。一天只有二十四小时，实在不够，变成四十八小时也不够。”言下似乎颇感烦恼，但又露出些许得意之色。
　　近数年来的顾问辅导生涯中，常碰到像这样忙得不可开交的高级主管。他的谈话，又让我想起担任最后一任专业总经理时的情景。大约十几年前，我就任不久，就要求副总经理及各部门经理，列了需要总经理核准才可执行的事项、表格与报表。当时他们共列了五十多种，经过研究与讨论，我仅留下约十五种，其余都授权副总或各单位经理核准。我说：“你们所核准的，我都会查核，表格报表每周或每月看一次，并查问重要内容，至于重要事项则将随时查核，看各位主管在核准时是否用心，有无错误。”
　　我把这个故事告诉那位总经理，并建议他作一个工作分析，研究哪些是真正自己该做的事，哪些是别人该做而自己越俎代庖的事。我还告诉他，我对管理所下的定义之一是“透过他人成事”，也就是“透过他人，完成任务，达成目标，超越目标”。在过去四任的专业总经理中，我无时无刻都在运用指导、监督和训练的方法，尽管让别人多做事情，让自己空闲起来，多出时间来作研究发展、扩展业务、创造管理利润、促进企业成长及提升员工水准等工作。

做事有品质

　　各级主管忙碌不堪的原因之一，是做了太多别人该做的事。每个人所做的事，约可分成三种：第一种是职责上自己当主办人，由别人协办。每一级主管，确有该自己主办之事，但越高级的主管这种事应该越少。第二种是自己仅担任协办，若是主管则只要负责指导监督即可，执行即由部属负责。第三种是指导、监督及执行均由他人负责，主管仅作间接的监督。如果主管能尽量训练和要求他人做好应作的事，也就是尽量透过他人成事，而不要一切一把抓，认为只有自己才能把事做好。如此，当能大大减少忙碌的程度。
　　各级主管忙碌的原因之二，是做了许多不应该做的事，或作的方法不对，或互相制造无生产力的事。在透过他人成事时，主管及他人均应注意避免这些现象。管理大师杜拉克（Peter Drucker）认为，管理是做对的事（Do Right Things）及用对的方法做事（Do Things Right）。与创造利润（收入与成本）和社会责任有关，而且按重要性紧急性所排列的优先进行的事，是对的事。花最少时间和成本，得到最大的成果的方法，是对的方法。许多主管在茫然与盲目中忙碌，常与此背道而驰。更糟糕的是，还附入铂金森定律（Parkinson Law）所说的“有一半以上的时间，是处理别人替你制造的事，同时自己也不断替别人制造事情，而无法自拔。”例如错误改正，不良品整修、争论是非责任、无谓的请示讨论开会等等，这些都须努力减少与消除。
　　各层级人员或主管，没有善尽“管制品质”的责任，是各级主管忙碌原因之三。产品要品质管制。做人要品质管制，做事也要品质管制。品质管理的名言“第一次就做对（Do It Right At The First Time）”，也就是一做就要做对做好，而且还要实实在在彻彻底底。因此，做事应落实“三道管制”工作，第一道是执行人员（承办）人员管制，做到品质良好和如期完成；第二道是直接主管管制，对部属主动加以指导、监督及训练；第三道是再上一级的间接主管之指导与监督，及其他单位的覆核、审核或稽核。要求每道管制都作好，相信每人都不会替别人制造事情，也才能使“透过他人成事”充分发挥效果。

可怕的罪恶

　　有人说，企业不赚钱是一种罪恶。又有人说，决策错误比贪污更可怕。主管因上列各种原因而忙碌不堪，使经营管理无效率，减损经营管理的成果，应该是可怕的罪恶。透过他人成事，可免除诸种罪恶，又可免于忙碌。此外，由于成事过程中的授权与负责，“他人”也才能得到充分的训练。如此，企业就不会产生人才断层现象，也才能人才接班顺利。 万能总经理们，万能主管们，各位企业人，透过他人成事，何乐而不为呢！

为自己铺路

　　古时候，有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上，重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。忽然，大哥停了下来，在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路，反倒觉得轻松了很多。
　　再说一个现代的故事。在一场激烈的战斗中，上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。照常理，发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。可上尉并没有立刻卧倒，他发现离他四五米远处有一个小战士还站在哪儿。他顾不上多想 ，一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。此时一声巨响，飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。上尉拍拍身上的尘土，回头一看，顿时惊呆了：刚才自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。

点评：
　　把这两个故事联系在一起也许有些牵强，但他们确实有着惊人的相似之处：故事中的小战士和弟弟是幸运的，但更加幸运的是故事中的上尉和大哥，因为他们在帮助别人的同时也帮助了自己！在我们人生的道路上，肯定会遇到许许多多的困难。但我们是不是都知道，在前进的道路上，搬开别人脚下的绊脚石，有时恰恰是为自己铺路？

右手握左手

　　桌上流行一首顺口溜：握着老婆的手，好像右手握左手。
　　每当有人念出，熟悉的或不熟悉的一桌子人都会会意地放声笑起来，气氛立刻就轻松了。当然，这是基于人家对该顺口溜的一致理解——感觉准确，描述到位。
　　有一天在餐桌上又有人念起这段顺口溜，男人们照例笑得起劲。
　　后来发现餐桌上的一位女人没笑。男人们忙说闹着玩别当真。没想到女人认真地说：最妙的就是这“右手握左手”。第一，左手是最可以被右手信赖的；第二，左手和右手彼此都是自己的；第三，别的手任怎么叫你愉悦兴奋魂飞魄散，过后都是可以甩手的，只有左手，甩开了你就残缺了，是不是？一桌子男人都佩服，称赞女人的理解深刻而独到，妇人淡淡地说：有什么深刻而独到，不妨回去念给你们各自的老婆听听，看她们说些什么。
　　男人当中有胆子大的回去试探老婆，果然老婆们的理解均与餐桌上的女士相同。

点评：
　　她们都是左手，男人们当然要以左手计。
　　而他们都是右手，他们当然作右手想。
　　在管理中不妨多从对方的立场考虑考虑，处理起事情来就会更加的周详和顺利。