首先，Sherry决定公司成立专门的技术服务事业部，原先各事业部下属的服务部门全部纳入该部进行管理，并高薪从外企挖来一名高级服务经理Sammy出任技服部总经理，直接向他汇报。经验丰富的Sammy立即将公司所有的服务项目逐项分类，整理出1000多项服务的产品价格，同时设计出了整套技术服务响应流程，并在全国招聘了40多名协调员，成立供应链管理部，以核算每项服务产品的价格，对工程师进行统一管理。
　　上海A公司与华新公司有多年的业务往来，关系非常融洽。最近A公司的系统出了问题，技术处张处长给华新公司业务员小王打来电话，小王支支吾吾告诉张处长现在公司在改革，服务要收费了；张处长打电话找到负责业务的总经理杨总那里。虽然收服务费能缓解服务部门的经济压力，但往往是系统本身出了问题。考虑到A公司还有200万左右的项目，再考虑到两人多年来的关系，杨总表示和技服部门的领导商量一下。
　　摞下电话，杨总带上小王找到管调度的服务部门主管于总，把A客户的情况谈了一下，

希望服务部门能考虑一下实际情况，免费上门服务。但于总表示，Sammy给服务部定了服务销售收入指标，员工的奖金都和指标挂钩，如果不收费，恐怕很难完成指标。杨总的火已经窜到了头顶，他告诉于总，请服务部门先上门服务，解决客户的问题要紧；至于钱,大不了由他来掏。离开技术服务事业部，杨总立刻给A客户的张处长打了电话：“张处长，我们的工程师马上过来，有什么问题尽管提，看他们有没有本事把你们的系统完全修好。至于服务费，我来给你掏。你们对技服人员不必客气，反正我们是两个不同的部门。”
　　华新公司工程师来到现场，经过两个多小时的紧张调试，系统已基本正常，可以收工了。按照新规定，他们拿出服务单请张处长签收，同时说明服务费由杨总所在的业务部支付。但今天张处长却对华新公司的这套系统百般挑剔起来，提出很多问题，就是不签字。时间已过了中午，A企业的工作人员早就吃完中饭回来了，两位工程师还在饿着肚子继续检查。面对还满腹牢骚的张处长，工程师的火也上来了，说：“张处长，目前我们只能将系统调到这种状态，再说对生产也没什么影响，你凭什么不给我们签单？”但不管怎么说.张处长就是不签单。
　　服务部门与产品开发部门矛盾激化。工程师回到公司后，马上打电话向北京的于总汇报，说问题出在软件上，于总直接找到了Sammy，报告说上海客户的问题是产品本身造成的，必须由开发人员出面才能彻底解决。他还表达了对开发部的诸多不满，如研发人员自高自大，闭门造车，因为产品问题给技术服务增加了不少困难等等。还没等Sammy找到研发部，此事已经传开了。研发部的人辩解说，根本不是产品不行，而是服务水平不过关。在服务没收费之前，客户满意度挺高的，为什么现在满意度下降了一大截？责任还在技服本身。
　　听着周围人的嘀嘀咕咕，又接二连三接到反应同样问题的电话，Sherry当初的热情慢慢冷却下来。公司将服务当作产品来销售，并将技术服务部作为“利润中心”来运作才短短几周，技服部与业务部、研发部以及客户之间的矛盾已不断升级。他不断承受来自内外的压力，听说董事会已有人开始指责他的能力了。他想不明白，在外企将服务视为产品销售这一天经地义的做法怎么在国内的企业运作得如此艰难？