中国的企业家，目前仍处在资本原始积累阶段。从他们身上，人们并没有看到所谓的血腥和刀光剑影，但莽撞、冲动、茫从和执拗等草根似生存方式却是根深蒂固，如影随形。
怎样冲破樊篱？如何再创辉煌？究竟怎样在最短的时间内比肩世界级企业家，在驾轻就熟中在顺理成章中如鱼得水，如虎添翼，如日中天？
替黄光裕捏把汗
刘志明（辽宁）
中国零售业界出了个富豪黄光裕。富豪黄光裕把资本市场上筹集来的资金分别放进了下面三个篮子里，第一是转战商业地产，第二是自建家电产品生产基地，第三是大规模复制国美店。
先是来自资本市场上的消息不太妙。国美、苏宁的股票开始缩水，股民们对黄光裕们担心：蛋糕能不断做大吗？
再是来自管理层的信息不利好。国家开始着手整肃零售商恶意占款，被称为“类金融模式”的国美、苏宁遭遇困境，善良的人们不免要为黄光裕捏把汗：国美还能走多远？
最后的威胁是，如果国美资金链断裂，黄光裕倒在超速扩张的路上的可能是存在的。因为，在他的前面，已经有太多的“先烈”倒下去的教训了。
赢利模式：黄光裕的左派幼稚病
中国是一种后发的市场经济环境，人们在经商上的习惯性思考，先是一窝蜂似的寻找商业机会，然后才是打造赢利模式。这与发达国家的市场经济恰恰相反，那里的商人们更多的是把确定好的赢利模式放在首位。克劳克是发现了新的餐饮方式而选择了麦当劳，舒尔茨是倡导了一种咖啡文化而创办了星巴克，迪斯尼将娱乐上升到极致并将米老鼠唐老鸦进行到底，戴尔将直销与电器捆绑成了业界三甲。
黄光裕发现了一种赢利模式：做家电厂家和顾客的中间商，以专业化的连锁超市来获得利润增长。这是一个创举，它是消费者的盛大节日，却不是所有的厂家都买账，也不是这所有的厂家总买账。其原因很简单——类似周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨般的权宜之计，并不是牢固的长期的战略伙伴关系。
当营销进入4R阶段，建立在资源共享意义上的关系、关联、反应和回报，强调的是在新经济基础上、高透明度状态里和信息互动条件下的新型产业链关系，注重的是在公开、公平和公正意义上的利益分享价值，要求的是企业生存环境与社会进步的统一和谐之美。
将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己,用作规模扩张或将其用于多元经营。看上去这是一付如意算盘，但其危机已经显而易见：一是在规模扩张的路上，有企业最容易掉进的陷阱；二是多元化发展，恰恰是众多企业难以逾越的天堑。
这里的黄光裕，明摆着的是在玩火。
根据行业经验,零售商规模扩张一般只需支付开办费,而货款实际都是由供应商垫付,且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。在“一条牛身上被剥下三张皮”后，又遭遇国美、苏宁们的撒手锏——降价，供应商即处在水深火热中的中国家电企业的“集体有意识亏损”，如果长期如此这般，好不容易与外国企业打成平手的中国家电业，路在何方？
这样的黄光裕，其实是“寄生的、腐朽和垂死的帝国主义”。
当黄光裕式成功令中国零售商的眼前为之一亮的时候，当黄光裕倾力打造的赢利模式被当作楷模被拥戴的时候，类似下面这些问题已经被冷静的提出了：
第一个问题，赢谁的利？
中间商，吃两头。吃这两头的嘴有多大？向哪里下嘴？哪一头更大？现在看上去，是厂家而非消费者。这种“倒吃法”违背了商业的精髓，是一种卸磨杀驴的作为。
流通中的“流”，指的是顺上而下的流动。黄河之水天上来，是一种一泻千里的壮阔。而如果改成自下而上，那就不是流水，而是堆山了。而流通的“通”，讲的是靠顺上而下的“流”而自然形成的通达。穷则变，变则通，通则久，是辩证法；而人为的牵强，主观的割裂，强加的“变通”，是形而上学。
第二个问题，赢多少利？
厂家可以靠科技进步生产出新一代产品来获得“暴利”，但无论怎样的努力，都赶不上国美、苏宁的降价频率。而当有谁出来抵抗，在多家纷争的本土市场上随便找一个“不要利润要市场”的主儿来，都是一件很容易的事。
当企业创新的速度、产品更新换代的频率总是与降价打“时间差”的时候，谁？赢了多少利？
第三个问题，能否持续赢利？
问渠哪得清如许？唯有源头活水来。当厂家的利润被黄光裕打薄，产品销售额又被截流，来自上游的短板发生致命的倾斜——本土家电业本来就少得可怜的研发基金在入不敷出的情况下被断奶，那来自下游的顾客买什么东东呢？
顾客不再购买——这样的恶性循环一旦开始，本土家电业的明天，在哪里？而当这样的循环已经开始，国美、苏宁的未来，又在哪里？
沃尔玛持续赢利的奥秘，是不断地挖掘潜力，优化企业内部资源，眼睛向内地强调“我们为顾客节省每一分钱”。不错，沃尔玛也收进场费，甚至也占用供应商的货款，但是，这不是它的主要赢利方式，或者说是为它的赢利模式服务的。而黄光裕的手里，只有一张王牌——好商业地段、豪华购物环境、大量的广告投资和低水平管理造成的高消耗等等，与唯一的占用厂家资金这一手形成的对比是——入不敷出。持续赢利？说不出的痛！
市场机会：黄光裕再次暴富的可能几近零
“家电热”，是本土市场一道至今也没有落幕的景观。当城乡差距、贫富差距被不断拉大之后，家电市场上的商业机会并没有相应的扩大。而来自国际市场上的产品即科技创新给这个市场带来的，除了是未知的模糊的混沌之外，是家电企业的路越走越窄。来自家电巨头索尼近年来的落败，很好地证明了这一点。
于是，又一个景观出现了，在家电市场上有所斩获的众多厂家，纷纷在转产手机、汽车等上面疲于奔命。
黄光裕，应该说是土家电零售业上最大的赢家。靠着巨大的市场（其实是渠道）机会，黄光裕几乎是一夜暴富——国美上市募集了大量资金。
在世界企业家成长史上，能够持续赢利，总能爆出冷门和多次暴富的人，十分罕见，常胜将军凤毛麟角。黄光裕能否介入其中？
几乎所有的商人，不仅是黄光裕，谁不想屡战屡胜？哪一个不愿基业常青？
主观上的想象是一回事，客观上能否实现是另一回事。将主观努力与客观实际结合去争取胜利是一种作为，而将主观当作客观，在新的市场机会几乎没有的时候非要找出机会来，是一种非常错误的危险的和可怕的作为。
黄光裕，在获得股市资金之后，在必须尽快地找到新的生财之道才能获得股民支持的情况下，硬是把“非市场机会”想象成了市场机会。
市场机会，一是天时，二是地利，三是人和。黄光裕做国美成功，来自这里。黄光裕的第二桶金，难赚，因为有悖于这三者。
投资地产和商业地产，是黄光裕的第一板斧。因为这是黄光裕蛰伏13年的夙愿，所以是一种缺乏新意的选择，令人想起上个世纪由生产塑料花而该攻房地产的李嘉诚。但时过境迁，中国的房地产市场在经过了多年的自由竞争之后，带着它脱胎而来的疾病开始走向规模化和法制化之旅。而有了钱就做房地产的概念，和中国农村里有了点钱就盖房子的农民一样，没有脱离开农业社会主义的理念。农民出身的黄光裕最终没有战胜自我，终于回到了自己的起点。
说到商业地产，那里面有一个最硬的杠子——盖楼不卖，靠出租来实现赢利。黄光裕有多少资金可以投入？黄光裕要等多久才能见到“回头钱”？更大的问题是，他能等多久？当股市“热钱”被打入地产“冷宫”，股民们是否有耐心等待黄光裕的灵光再现？
投资20亿做家电生产基地，这样的魄力令人侧目。但是，这块“自留地”里——种什么？种多少？怎么种？非得有科学的市场分析、产品定位和顾客分析作为前提。黄光裕在这前提上花了多少功夫，我们尚不清楚。但有一点很重要，当索尼、松下、三星和TCL们都在新的市场机会面前模棱两可的时候，黄光裕变脸做供应商，想法不错，胜算几何？
联想购买IBM的PC，其中非常有意义的地方是——同时作为供应商和销售商的联想集团，开始以“厂、商剥离”的思维来重新界定自己的定位。变IBM的销售渠道为联想的世界性市场拓展通路，联想这一步，跨越了十几年。
而黄光裕的作为，却有往回走之嫌。当“分工”其实就是一种难得的“市场机会”的时候，黄光裕选择了“将所有问题都自己扛”——封建主义的现代版。
当我们对黄光裕无法别出心裁地搭上新经济的快车却转行“夕阳”房地产而哑然失笑的时候，当黄光裕又一“回马枪”杀向前途莫测、生死难料和困境重重的家电生产行业的时候，也就是说，黄光裕在成功后的又一次和再一次“选项”时，他没有另人们眼前一亮地略胜一筹地“出彩儿”，反而在令人看不懂的同时，步入了灰暗。
摆在包括黄光裕在内的本土企业家面前的一道最敏感也是最重要的一个难题是——能否战胜自我？创造新我？
当黄光裕的国美以新颖的经营方式、新鲜的消费方式和新奇的赢利模式抓住了千载难逢的市场机会的之后，当人们期待着黄光裕带来更多的惊喜、惊奇和惊叹之际，黄光裕的后三板斧，几乎就要砍到了自己！
诺基亚，原来是一家造纸厂。当它将手机作为新项目立项时，它已经成功地战胜了自我，并仅仅是通过这一次的选项而将自己领先了一个世纪。柯达，是胶片帝国。当数字化浪潮铺天盖地之际，它正紧赶慢赶地走上“数字柯达”的不归路。
不在于做什么，而在于怎么做。黄光裕选择怎样的市场机会，其实并不重要。但是，以他在进行这种选择上所表现出来的作为——胆识、魄力、眼光、胸怀、站位、角色等等，我们没有看到一个新生的国美和涅槃了的黄光裕。
资本运营：黄光裕还将怎么折腾？
当沃尔玛拥有资本金600亿美元的时候，它的市值达到了3000多亿。国美的资本金有多少，与它的市值是否匹配？以中国股市的水平，黄光裕先以国美上市，再以地产公司上市，然后在“钱生钱”中走向新的辉煌，我们充满了这样的期待。
但是，“钱生钱”并非是一场游戏，它更是一种脚踏实地的追求，更是一种求真务实的作风，更是一种货真价实的买卖。
1999年国美开始走红，2000年起，黄光裕就打起了股市的主意。因为缺乏经验，耗时两年、破费两亿买来的小壳还得再雪藏两年。 当黄光裕控股中国鹏润之后，上市公司经营更为惨淡，年营业额仅400万港元出头。后来，黄光裕通过股权转让，使国美变成一家中外合资零售企业；最后，中国鹏润反过来以代价股份和可换股票据支付，出资83亿港元收购了那家公司的股权，国美电器最终成功实现借壳在港上市。
靠这样的资本运营，黄光裕和他的国美渐入佳境。尽管业内对黄光裕在资本运营上的手法颇生疑窦，但是，发展是硬道理，黄光裕在曲径通幽中毕竟将国美带进了高增长的快车道。
也许是尝到了资本运营的甜头，刚刚在地产业里伸开拳脚但还未知胜负的黄光裕，又要将他的“国美置业”打包上市了。
在本土市场上，“自古上市一条路”已经成了一道蔚为大观的风景，仿佛只要上市就一定能赚个珠光宝气的满载而归。这是又一种左派幼稚病。
这是因为，所谓的上市，它只是万里长征走完的第一步。在今后的相当长的历史时期内，它要同时受到市场的打压和来自管理层面的监督。
长期以来，中国零售行业占压供应商货款现象非常严重，这在家电连锁企业里面表现得尤为明显。过度的资金占用促进了零售商快速扩张和多元化投资的冲动，最终导致资金链断裂的例子屡见不鲜；同时，供应商不能及时收回货款导致破产，并形成银行呆账的连锁反应也时有发生。
对于国美而言，最近商务部等11个部门用一年左右的时间，集中整治商业零售企业恶意占压、骗取供应商货款的欺诈行为的决定无疑是釜底抽薪。
该专项行动将针对这种现象开展一系列工作，其中最重要的就是制定《零售商与供应商进货交易管理办法》。该《办法》将明确零售商支付货款的最长期限、拖欠供应商货款行为的具体表现及承担的相应法律责任，并且严格禁止零售商向供应商收取各种不合理费用。
水能载舟，也能覆舟。黄光裕可以一再否定自己是靠占用供应商资金发家并成长壮大的事实，但是，作为政府带有宏观意义的综合整治，肯定会给国美类家电专业店本来就不好过的日子雪上加霜。来得快，去得快和吃多了吐出来的定律同样适用于黄光裕。
在此之前的2005年6月1日，中央下决心平抑房价，并从政策、金融、税收等方面多管齐下，为此很多开发商开始收缩与观望，然而国美却手握40亿元成立四家房地产开发公司在全国大举买地。据称年底光北京就有总规模200万平米的项目上马，外地还有两个项目共100万，三年后成为销售额上百亿的中国地产十五强。
这种近乎于“顶烟上”的冲动后面是这样一个悬念，从珠市口面积不到100平米的电器门市，到中国最大电器零售企业的董事长，成为坐拥百亿的新任首富，36岁的黄光裕还想要什么？
国美系的步伐让人生畏，房地产企业的发展速度到底能多快？现在正值国美系起飞的关键时刻，我们关注国美现象，探究一个外行将如何在地产领域翻云覆雨。而我们研究黄光裕其人其事的全部意义，就在于把从他身上的目光移开，去关注所有在中国市场经济起飞中所有走在前头的人物及其命运。
从黄光裕身上看过去，一个概念越来越清晰——在新经济中生存，企业就像游弋在汪洋中的一条小船。而即使是航空母舰，也不可能靠单打独斗来获胜。一个共生共长，休戚与共的市场生态系统，为企业发展提供“母液”。“我们都是只有一个翅膀的天使，只有相互拥抱着才能迎接朝阳。”意大利诗人卢恰申克的这句诗，说明了这样的道理。
同样具有启发意义的是，当众多著名企业纷纷探索21世纪新型营销方式和赢利模式的时候，人们发现，许多优秀企业的企业行为已经不能简单地理解为营销行为或者说不是一般意义上的营销行为。当一个企业发展到一定程度后，关注的不仅仅是投入与产出的比例，企业也不仅仅是创造价值的机器，它们更愿意把自己定位为社会的一个细胞，他们会在很多方面更大程度地发挥企业的社会作用，从而对整个社会的发展起到一定的推动作用——黄光裕能否站在这样的高度上来确定自己的新的价值观念，人们拭目以待。
